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内容大纲：
华为人力资源部与总干部部的区别是什么？ 任正非说，“未来华为公司人力资源管理总的体系包括人力资源体系和总干部部两个系统，他们不是对立的关系，而是两个分工各有侧重、相互协同的系统。到了基层组织，两个系统可以融合，以提高效率与协同。”到底怎么理解？ 1、两个体系的主要区别： 2、两个体系的分工和联系 （1）上下游关系。任正非说，“人力资源体系负责把规则管好，交给干部部体系去统筹应用；各级干部部是业务领导的助手”，也就是说，干部管理目前还做不到垂直全模块管理。在规则的流程角度，人力资源体系属于上游，干部体系属于下游。
（2）一体化关系。任正非比喻非常精妙，“人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流，冲击上甘岭。”
接下来给分享一组图，也就是任正非对人力资源的最新理解。 02 华为为什么要成立总干部部？
说白了，任正非对原来的人力资源不满意了，尽管他对华为人力资源管理“30年来有很大贡献”有中肯的评价，华为人力资源面临几个诟病：
1、HR资源过度集中 任正非说，“我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”按常识理解，如果人力资源资源集中权限大。应该更容易“集中力量办大事”，但是华为所面临的业务增速，管理复杂度的挑战超过绝大多数企业。
华为目前18万多名员工、170多个国家，世界500强前100强，一刀切的人力资源管理模式是不适应，既需要有效管控，又要接地气，人力资源能怎么办。所以，任正非只能采取资源分流，鸡蛋多放在几个筐。
2、HR前瞻能力不够 任正非说，“我们从0到80%的判断是基本准确的，但是从80%到100%的判断还不够准确、管理也常出现波动，这就是我们目前存在的缺点”，换一个说法，华为的人力资源在满足业务发展的第一阶段可以打80分，面对不确定性的第二阶段，可能80分都保不住了，所以要主动去人力资源改革。
华为如何进行人力资源改革？任正非说，“使机关从管控型走向服务支持型，让公司上下左右部门全体全力朝向“多打粮食、增加土地肥力” 而奋斗”，这就是华为人力资源改革的方向。
3、HR不懂业务 任正非很隐晦说，华为HR应该“要让懂业务（人力资源专业管理能力 主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队，应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。”
话说回来，“HR不懂业务”不只是华为HR的问题，天下HR都不太懂业务，这不是HR自身问题，是传统的职能分工模式不适应现在业务快速发展的问题。
4、HR专业能力不足 在专业领域，华为HR同样也会面临技术性难题，就拿考核和激励来说，经常被吐槽三个问题： （1）激励过于短期化：短期产出导向考核简单化，狭义理解“获得分享制”的内涵，战略性业务探索缺乏耐心。 （2）考核过于精细化：过度计较业绩核算、关注分蛋糕而不是做大蛋糕，破坏“胜则举杯相庆，败则拼死相救”集体奋斗传统。 （3）激励错配业务特性：成熟业务过于强化增长速度，与管理精细化的诉求不匹配，新兴业务一刀切适用成熟业务的考核机制，资源跟不上。 综上几个问题，任正非推动这一次大刀阔斧的“人力资源改革”也就能理解了。
03 任正非最新的管理理解 任正非成立“总干部部”，根据我们的分析，有三个目的。 1、AT权力收敛。 AT就是华为一线业务团队，任正非说，“现在AT团队的权力太大了，特别是全面掌握了对专家的评定，往往容易指鹿为马，一定程度妨害了各项专业通道的建立，导致不重视专业能力的切实提升。也就是说，这次成立“总干部部”，就是要削弱AT的权力。 为什么要去缩小AT的权力呢，任正非说，“现在业务种类多、复杂性越大、业务发展快，对员工的专业技能要求是越来越高，主管原有的技能与过去的经验积累可能很难跟上当前与未来业务变化，过度依赖AT可能影响到我们专业能力的进一步发展。
2、HR权力分流。 任正非认为，华为总部的人力资源目前权力和资源过于集中，如何使得这些权力更有效的发挥作用，首先通过“HR三支柱”把原有的人力资源职能化转成流程化，按照业务需求倒逼人力资源跑得更快。但是，任正非发现人力资源三支柱化之后还是不够敏捷，现在原来“HR三支柱”的基础上，把“干部管理”职能块整体分流出来。
“干部管理”分出来之后，其实，也是采取“三支柱”模式管理，任正非说，“人力资源体系要把各种规则管好，交给干部部体系去统筹应用，总干部部是公司整个干部管理的COE。各级干部部是业务领导的助手“，也就是说，总干部是“COE”，各级“干部部”是BP，现在的人力资源反而成了“SSC”。
3、HR角色异化。 这次任正非的讲话，有一种特别强的感受，华为人力资源管理在尝试推进“政委化”，任正非鼓励HR争做“赵刚式”的HR，任正非说，“谁是最好的HR呢？赵刚，李云龙的助手，他和李云龙配合很好，学明白了战争，最后升得比李云龙还快。” 华为HR为什么也适合“政委化”，或者华为为什么需要“赵刚式”的HR，我们猜测，一方面，华为的人力资源改革进入了深水区，需要机关的HR们转身深入战场，深入业务，“赵刚”是一个最值得借鉴的榜样。另一方面，任正非本人是军人出身，他核心的管理思想几乎都跟军队相关。
04 华为干部管理牛在什么地方？ 接下里给大家解读特色的华为干部管理。 【华为干部管理有什么特点？】 华为干部管理有三大特征： 1、稳定性：华为干部管理体系持续运营近20年，过程中没做特别大的变动，而且公司上下都能坚定不移的执行和落地，这是最值得欣赏的地方。 2、系统性：华为的干部管理套路，从干部选拔，任用、激励、发展、评价、监督各环节环环相扣，而且从结果来看，这个套路能持续有效的推动公司几千人成长十几万人的巨型公司，背后的干部辈出机制专业贡献度。 3、前瞻性：所谓前瞻性，就是未雨绸缪做管理探索，华为从前几年顶层轮席CEO，到人力资源条线中的干部部、组织部到今天成立总干部，都是主动根据市场变化、业务变化而主动做管理前瞻性布局，佩服。 【华为干部12大原则】 【华为干部“八条”规定】
【为什么华为总部干部都要有一线经验？】 任正非说，不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本的，华为干部必须从一线选拔，核心特点： 1、角色转变。公司总部要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。 2、业务导向。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。 3、责任前置。公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方？就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。 【华为的干部人才梯队是如何做的？】 有两个要点： 1、关键岗位群：基于目标关键岗位，借鉴IBM继任计划，比如说在市场体系里面，有大T部长和国家代表这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，进行地毯式选拔人才。 2、后备资源池：三级后备，当一个目标岗位出现空缺的时候，从现在的这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的，在能力方面也具备的人员来进行选拔。 【为什么华为干部做到能上能下？】 主要有几个原因： 1、人才的密度和厚度。华为全公司18万人，干部也达数万人，家底厚，而且都是高知分子，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。 2、有利益保障机制。在华为，一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。 3、干部多维的发展通道。华为干部倡导的是之字形发展，除了管理线，还有技术线和专业线。如果你做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员。 【华为干部如何转身和培养？】 有一个新干部90天转身计划。 有点像“新官上任三把火”，这三把火是经过规划和设计的，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行审视。 1、角色认知。这是华为新干部们必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的区域业务领导人，都被通知在90天里完成。 这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色（Who are you），为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为(How todo)，以及为了支持这些行为，你要发展哪些能力(Where you go)。 2、转身教练。在90天内，华为新干部会被分配到一位除了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立互动关系；会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。
教练还会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标，努力达成以建立信任关系；排除来自自己内心的障碍以及来自外部的干扰，确保转身成功。 3、任前管理。90天之后，新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩的会议，有60分钟的时间与对面包括HR在内的管理团队成员进行互动，你得告诉他们在过去的三个月里你和你的团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。 |
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