为什么是我？
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做本领域的“全栈工程师” 华为八年，从研发干到行销再到预备队，以往的工作经历，都只聚焦在自己负责的那个模块，学到的也仅是这个“点”的技能。但这轮预备队训战，从前端干到后端，从售前干到售后，对全流程工作有了清晰的了解，掌握的就是“线”的技能，开始走向“一专多能”。 ——Scott·华为员工 “战争真正打起来，炮火是变化的，炮要跟随目标变化来打 ，如果不能及时应对目标变化，就是体验不行。客户的思想是跳跃的，我们要随之跳跃，还要系统讲明问题。马化腾说他是首席体验官，我觉得这个观点很正确”。 ——任正非 20多年前国务委员宋健问：你做企业最大的收获是什么？ 任正非：花了太多冤枉钱在员工培训上。 自那以后，华为一直在摸索训战结合培训员工的路子。后来，华为大学全线升级，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，一切答案在现场，一切都是实战的讨论与演练。 华为战略预备队，是这样一种训战结合培训的升级版，把要提拔的重点干部全然投入实战，在实战中砥砺全方面的客户体验，真正实现多能工制度，为未来的“去岗位”作重要的准备。 战争将严酷惩罚不改变的人。您嗅觉到硝烟的味道了吗？您知道该怎么锻造您自己和您的团队了吗？ ——王育琨手记 在看文章之前，请点开音乐，愿你的生命活成天籁！
华为的战略预备队到底是个什么组织？且听他说……作者：Scott 来源：心声社区 为什么是我？ 真的就像电影中的桥段——2017年8月3日，韩国L客户会议室，正在进行一场极为关键的技术澄清。代表处领导带队，客户高层与会，我作为领域专家，详尽宣讲我司方案，解答各种问题，台上台下互动频繁而又良好，有种“鲜衣怒马少年郎”的恍惚。 会议结束，看到主管邮件：重要事情沟通，请回电。我以为火线受奖了，没想到收到的是意外的通知：作为部门前30%，我被推荐进预备队了。 至今还清晰的记得那一刻：木然，呆坐在会议室，只想静静。虽然那时候预备队已经办了一阵子，但经过了轰轰烈烈的将士出征大会，第一批队员去向尚未落定，各种声音开始浮现，让人本能地产生抗拒：我绩效不差，心态也积极，作为机关行销，被一线广泛认可，为何要送我进队？ 那个夜晚，在酒店里，望着窗外异国的夜色，真真切切把一首歌循环听了无数遍。
这个世界在残酷惩罚不改变的人 结束韩国的项目支撑后，马上回到部门。经过与主管、HR的当面沟通，我对战略预备队的认知也有了改观，明白这不是组织抛弃，而是组织培养。后面又仔细研读了老板针对预备队的讲话，就更清晰释然了。 2017年9月19日，女儿周岁生日的当天，我也正式开始“转人磨芯”，开启一段未知的旅程。那天在朋友圈除了庆贺女儿生日外，也特意给自己喝碗鸡汤壮行——“世界上最大的谎言是你不行！” 训战开始前的集中培训，是整个训战阶段倍感开心的一段回忆。同学们来自不同体系，不同岗位，不同的背景，在数字化运营的大旗下，聚在一起共同学习。Design Thinking、Customer Journey、CWR等新概念不停冲击着大家，既使人新奇，又催人奋进。 培训期间鼓励学员与讲师积极互动，积极回答课堂提问。有的同学因为在研发、销售岗位都干过，平时涉猎的知识面也比较广，所以每门课上讲师的提问，大多能积极回答。有的同学则相对回答较少。南太地区部的一个兄弟就自嘲说：我不是不愿意回答，是真的不会呀。我就一个挖沟的（土建背景），哪懂什么NFV、Hadoop、Service Orchestration等IT知识…… 尽管这是颇为谦虚的话，但还是让我想起了部门书架上的一本书《GSM原理及其网络优化》。时光倒退十年前，这是很多网优同事的参考书籍，但今天呢？技术的发展日新月异，客户的网络和业务也越来越复杂，如果我们不能及时刷新自己的知识结构，就将无法跟上公司这趟快速行驶的列车。正如在地铁站里看到的这个广告：“这个世界正在惩罚不改变的人”。
做本领域的“全栈工程师” 紧凑的一周培训之后，就开始进入项目实战。第一站是香港H客户 E项目。对H客户我多少有些熟悉，几年前作为服务行销，深度参与了它的两网合并项目，并主刀了其中一个模块的HLD（概要设计），颇受客户认可。而H客户技术功底扎实、关注细节、工作拼命，也给我树立了“职业化”的榜样。 因为训战的岗位是网络技术，在E项目中，我负责其中一个子模块的交付实施。尽管当时选择这个岗位，就是为了把技术功底做扎实些，也做好了迎接挑战的准备，但实际工作时才发现，从行销到交付，跨度不是一般的大。以前做售前，侧重的是方案价值、商业模式、客户沟通与引导，只需掌握方案内容，无需太关注底层细节。但现在做交付了，就必须要了解诸如“浮动IP怎么规划和配置”、“流量过滤的规则如何设置”、“运行参数如何调整”这些实施细节了。 在E项目的那两个月，我做过性能评估，定位过网上问题，也写过现场脚本，靠着仅存的点滴研发技能，从环境安装配置开始，扎扎实实，把产品摸了个遍，也把几乎丢掉的研发技能给捡了回来。曾被产品的易用性气得半夜睡不着，也曾因成功写出一个脚本使得工作效率大大提升而欢呼雀跃。 E项目子模块交付告一段落后，旋即投入C客户的I项目。这是公司商业解决方案的战略项目。在这个项目里，我更是受到了“全栈式”锻炼。在项目拓展阶段，因为行销背景，所以作为售前人员，负责标书引导、方案宣讲、配置计算、商务模式设计等。项目中标后，到方案设计阶段，因为干过研发SE，又与团队一起进行需求分析、高阶方案设计、低阶方案设计。方案定稿后，进入交付实施阶段，开始作为子模块PM，与团队一起进行交付计划制定与管理、需求分析与管理、问题风险管理、周边领域沟通与协调等。随着项目的进展，也跟着从前端干到后端。
主动申请延期训战 华为八年，从研发干到行销再到预备队，作为骨干，参与过的项目数十个，但只在这个项目受到了全方位的历练。以往的工作经历，都只聚焦在自己负责的那个模块，学到的也仅是这个“点”的技能。但这轮预备队训战，从前端干到后端，从售前干到售后，对全流程工作有了清晰的了解，掌握的就是“线”的技能，开始走向“一专多能”。因此在项目爬坡期，原本到了出队时间，却主动申请延期训战，加训三个月。还有什么比成长与机会更重要！ 当前互联网行业在兴起“全栈工程师”——是指掌握多种技能，并能利用多种技能独立完成产品的人。这是为了应对业务场景日趋复杂形势下，项目交付效率的提升。 做过项目管理的都知道，项目越大，沟通成本越高，人越多效率越低。因为沟通是需要成本的，不同领域的人各说各话，前端和后端是一定会掐架的。而全栈工程师的沟通成本几乎为零，因为前后端都懂，胸有成竹，自己就全做了。即使是在团队协作中，与不同领域人员的沟通也会容易得多。如果有一个人懂产品懂设计懂销售懂交付，那沟通效率会大大提升。 在H省出差时，一线兄弟给我讲过一个真实的案例，当时颇受震动。E友商因为在H省份额逐渐缩小（但还有一定占比），某领域就只安排了一个员工。结果这个员工“做客户关系是他，宣讲方案是他，做配置的是他，现网割接调测也是他”。每次客户组织开会，我司至少三个同事（服务经理、服务行销、BU售前或者交付同事），而E友商就他一个。对于客户的问题，我司经常需要找不同的人确认或者解答，有时甚至还需要会后给答复。但他大多时候现场就解答了。实际结果是：客户对他挺满意，我司也没有因为堆人而提升客户满意度。 我们也经常遇到：内部讨论一个问题，电话会议里，需要拉很多同事与会，会议冗长而又低效；与客户沟通，房间里乌压压的一群人，用香港某运营商CTO原话就是——“桌前坐几个，后面站几个，门口塞几个，窗台上还得挤几个”。 究其根因，还是因为分工过于细化，每个人固守一小块，只顾低头干好自己的一亩三分地。但站在公司或者项目的角度，就导致运作效率低下。为什么不改变呢？
再好的工作都有500次想辞职 至今仍清晰的记得在核心网时，时任总裁说的一段充满哲理的话：“再好的婚姻都有五百次想离婚，再好的工作都有五百次想辞职——只有坚持，才能抵达彼岸。” 回望这训战的十个月，愈发觉得贴切。从收到入队通知时的抗拒、不解，到项目训战时定位网上问题的重压、煎熬，再到向“全栈工程师”转型的艰难、痛苦，一路遇到了很多挑战。想过逃避，想过敷衍，想过推脱，但还是通过不断反问自己：“真的到了最困难的时候吗？”而坚持了下来。跨过之后，站在今天看昨天，真有一种“回首向来萧瑟处，也无风雨也无晴”的淡然。 “没有经过市场一线的工作，职业生涯是不完整的；没经历过磨砺，没经历过磨难，人生是不完美的。”响应公司号召，奔赴一线，做商业解决方案的践行者。在攻打上甘岭的征程中，一定会有无数的磨难与磨砺。但相信，只要坚持，定会把红旗插上上甘岭。 回首这训战的十个月，笑过，怒过；乐过，愁过；赞过，也怼过。最后的最后，只有感恩与感谢。感恩上天，让我有幸与项目组兄弟姐妹相遇，同心同行，为客户商业成功、为商业解决方案落地而全力以赴；感谢项目组领导和同事的指点与帮助，坦诚沟通，积极协作；感谢团队里兄弟们的包容与支持，真正做到了“兄弟齐心、其利断金”；更要感谢背后支撑的研发、交付、产品管理等同事，无论在项目需求开发、问题支撑，还是现网保障上，均给予了极大的理解和支持，数次使我坚信“败则拼死相救”的精神没有丢。 本文来自《华为人》·人荐人爱，转载请注明出处。 心声社区是华为的罗马广场 喜马拉雅有声《地头力》 地头力=喜爱（目标）× 专注（死磕）× 做好（绝活） 地头力：自性爆发，拿出绝活。 潜能量表 |
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