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提高产量、降低成本、调动员工积极性是砖厂扭亏为盈的关键 鹤壁 袁东海
决定砖厂盈亏的因素是:产量、成本、售价。其中产品价格是外部因素，能控制的只有产量和成本。结合五矿砖厂实际浅析如下： 一、提高产量,稳定质量 砖厂要提高产量首先要从生产技术、生产工序管理上下功夫。就五矿砖厂生产工序来看，生产工艺方面制约产量的因素主要存在两个方面，一是原料制备，二是焙烧。原料制备制约着成型和焙烧，焙烧决定了产量。 原料制备环节的改进应重点控制大块煤矸石进入生产线。大块煤矸石主要是不能风化的砂岩和石灰岩，其热值低或无热值、塑性差，是制砖行业忌讳的原料，特别是石灰岩，它是导致“石灰爆裂”现象的根源。五矿在2001年工业试验中就是由于原料中石灰石含量高，导致制品严重“石灰爆裂”。因此，在生产中必须严格落实“拣选、粒度、焙烧、水淋”等措施，消灭“石灰爆裂”现象，提高产品质量。五矿砖厂原料破碎为两级破碎，设备采用锤式破碎机粗破和笼式粉碎机细粉，笼式粉碎机较适宜莫氏硬度系数为3-4的原料，而砂岩的莫氏硬度系数为6，所以，控制大块矸石不但是确保制备合格的原料，也是控制破碎消耗，降低成本的有效措施之一。 就五矿砖厂生产工艺和设备分析，制约产量的主要是窑炉。现砖厂采用密码加码的办法来增加产量，为解决密码加码焙烧困难问题，采用全正压烧成操作。就该操作方法存在有以下问题：全正压烧成适合小断面拱形窑炉，而大断面平吊顶隧道窑由于窑顶为耐火吊顶板悬挂设计，严禁采用全正压烧成。其原因：隧道窑顶板为窑炉的薄弱环节，由于耐火材料最低烧结温度为1350℃，煤矸石烧结砖最高烧结温度为1050℃，所以，顶板并未烧结，其强度很低。吊顶板块之间采用塞棉方法来保证窑炉的密封性。长期大风量全正压烧成会造成窑顶吊顶板密封不严，严重时导致顶板损毁。隧道窑是砖厂的最大设备，窑顶为该窑的技术关键点，一旦窑顶板发生问题，势必停产检修，其损失很大；密码加码烧成由于受焙烧气氛影响，其产品质量存在严重黑心、压花、裂纹等问题。为提高产量和稳定产品质量，根据五矿煤矸石原料理化指标和五矿砖厂窑炉特性，建议采用低热值稀码快烧工艺。该工艺不但解决了低热值煤矸石烧结的问题，而且产量、产品质量高于密码加码工艺。更为重要的是该工艺采用微正压烧成，“0”压点控制在烧成带后部，确保了窑炉安全。该工艺在山东、河南、安徽、山西等多条生产线实践，效果明显，按年产6000万块（折标砖）设计的生产线对比，其产量可达到6400万块--7200万块（折标砖）。 设备管理也是确保产量重要因素之一。砖厂能不能正常生产，在很大程度上取决于机器设备的完善程度。五矿砖厂的生产工艺设备设置几乎是单一配置的，即无备用设备。如：粉碎设备、双级真空挤砖机、顶车机等，均按生产设计单一配置的。一旦设备系统有一个环节发生故障，就会影响生产的顺利进行，甚至涉及人身安全。另外，加强设备管理，确保设备的正常运转转，可在设备折旧费用相对不变的情况下，产量越大，其单位产品所分摊的费用越少，生产成本越低。为管好设备，首先要对设备的技术资料进行管理，明确设备的各项指标、技术状况，掌握零部件损坏规律和易损件使用寿命，并制定检修计划，有利于备件的合理储备和把设备故障消除在发生之前。其次，制定设备保养与检修制度，由于砖厂机器设备所处环境较差，粉尘多，温度高，设备运用率高，设备的保养和维修频繁，且难度较大，必须实行包机到人，包机到岗，设备交接班制度，并将设备保养维修纳入员工工资考核范围。将设备维修材料费用分解到车间班组，实行材料承包、维修工时承包，节奖超罚，充分调动员工精心保养设备、合理使用设备的自觉性。 产品质量不但影响着砖厂在市场上的声誉，产品销售，而且对产量和成本有着很大关联。砖厂的产品质量管理应贯穿生产全过程，对原料、砖坯、焙烧、货场等各个环节，根据生产工艺要求制定内部产品质量控制办法，严格生产过程控制和检验手段，以量化的形式将产品质量控制指标落实到车间、班组、岗位，并严格考核。实行产品质量追溯制度，生产过程有标识有记录，发生质量事故可追溯到相应车间、班组及个人。例如：粉碎车间产品质量考核指标为：热值、颗粒级配、含水率、陈化时间。使破碎车间的员工明确自己的工作任务不但是完成产量，而且必须是提供给成型车间的是塑性良好、给焙烧车间提供的是热值稳定的产品。 二、成本管理 五矿砖厂成本较高原因主要有：投资大、固定成本高、劳动定员不合理等。所以，砖厂要对一定时间内经济运行情况进行分析，从中查找管理漏洞，制定降低成本的应对措施。 砖厂成本构成比例为：工资40%，折旧20%，材料15%，电费15%,其它10%左右。可控成本项目主要有三项——工资、材料、电费。 工资直接牵扯到职工切身利益，单靠降低工资会严重影响岗位员工的积极性，对生产不利。降低工资成本应从实行定额管理，提高劳动生产率上做文章。对破碎、成型、焙烧基本生产过程实行产量定额，即按照窑炉的正常生产运行的产量，要求破碎、成型车间的两个班必须保证生产出能满足窑炉正常运行所需要的砖坯量和制造这些砖坯的泥料量，一旦影响生产任务，必须加班补上，确保窑炉平稳运行。对辅助生产过程如设备维修等应采用工时定额，因为设备的检修必须在生产空闲的有限时间完成，否则会影响生产。其次，对生产工艺所需岗位进行劳动组织调整，合理配置，如：破碎车间拣矸岗位工是为了控制大块石灰岩设置的，但在实际生产中已对格筛进行了改造（由设计的150mm降为80mm），有效的控制了大矸石，再安置人工拣选已没必要；三车间运转工、四车间（货场部）的编制均有大的调整可行性等。 材料费用，分析其组成，可以看到：一车间材料消耗占材料总消耗的三分之二，而一车间材料消耗的重点在铲车消耗和破碎设备配件，如何合理调整原料制备工艺和铲车工作路线，加强铲车管理是一车间控制材料消耗的工作重点；破碎设备配件的消耗与原料有着密切关系，控制原料进口关是关系到一车间乃至全厂材料成本的关键；二车间控制回坯量是关键；窑车角砖、框砖纳入货场材料管理，货场制定有效办法，确保在卸砖时对窑车角砖、框砖的保护。控制材料投入比较好的措施是实行定额承包制，即将合理的费用指标承包到车间和班组，让车间主任、班组长、维修工的工资与材料费用挂钩，按一定比例节奖超罚，当月工资兑现，这样能有效地调动维修工和管理人员节约材料成本的积极性。 电力占生产成本的15 %左右。从砖厂各月用电统计分析：总的用电量虽然有所控制，但电费居高，尖峰用电量高于高峰，平峰与谷峰基本持平，原因是工作安排没有充分考虑峰谷电价的影响。应按照峰谷时段分时安排，尽量在谷峰生产，严格禁止尖峰作业，以降低电费。 成本的管理贯穿砖厂生产经营全过程，在产品以分厘计算的时候，细节管理显得尤为重要。 三、 改进管理方法，调动员工积极性 现阶段五矿砖厂的经济效益亏损证明其管理的缺失，从生产组织、技术管理、设备管理、成本控制、质量稳定、指标考核等多方面没有进行有效的组织、指导、监控，导致产量下降、产品质量滑坡。 从9、10、11月来看，连续三个月产量均未达到设计产量，与周边同规模砖厂相比差距更大。产品质量不稳定，过火砖、欠火砖的大量出窑、出厂，不但影响企业效益，而且毁坏了五矿砖厂的声誉，有些建筑工地已经对“五矿砖”进行“封杀”,市场前景不容乐观。特别是欠火砖，如果不严格控制，一旦在建筑物上出现“石灰爆裂”现象，损失无法预测。砖厂生产是以销定产，五矿砖厂成品堆场小，要保证连续正常生产，必须在市场打出自己的品牌，这一点在淡季显得尤为重要；砖厂对设备、设施管理的放松，将会缩短设备使用时间，频繁维修，使砖厂生产处于恶性循环。从陈化库三个月原料制备情况来看，没有一天满足72小时陈化的，甚至随打料随生产，给下道工序造成困难，在砖厂产量很低的情况下，破碎设备依然满足不了生产现状，严重影响生产，从根本上讲就是设备管理出现了问题。 所以，改变五矿砖厂的现有管理，理顺生产工序，明确各项考核指标，实行内部市场化管理,充分调动员工的工作积极性是砖厂当务之急。 砖厂管理和技术人员应认真学习专业技术，从生产中不断总结经验教训，制定出一套适合自己生产线工艺、窑炉操作、设备管理的作业规程，用于指导生产，并在工作中不断完善。业务知识的丰富可以有效的指导生产，避免“马后炮”，将事后堵漏洞变为事前控制,通过工艺理顺，使生产流程顺畅，增加产量，稳定质量。例如：将原料热值测定的选样点由陈化库改为陈化库和矸石山取料点相结合，这样可以在破碎前对原料热值进行控制，陈化库热值检测只是对破碎车间的考核依据。如果原料热值稳定在一定范围内，对码坯、干燥、焙烧操作，对产量、质量的提升将有质的飞跃。在工艺流程顺畅，产品质量稳定的情况下，根据生产线设计和市场需求，逐步丰富产品品种，提高产品档次，增强产品的竞争力和市场占有率。 对砖厂市场经营全过程进行分析，从中找出影响砖厂经济效益的漏洞，制定措施，降低成本。通过分析和测算，把各项经济、生产指标制定在一个合理的范围内，通过层层分解，落实到车间、班组、岗位。指标的制定和分解也为实行内部市场化管理奠定了基础，砖厂按市场交易的原则对各车间实行经济结算，即破碎车间是成型车间的原料供应者，成型车间是破碎车间的销售市场，同时也是焙烧车间的供应商，为下道工序服务是本车间的宗旨。结算流程为：生产成本--焙烧车间--成型车间--破碎车间，结算依据是产品各项指标汇总测算的成本。各车间将经济技术指标分解到班组、岗位，以指标的完成情况决定车间效益、职工个人的收入。如：破碎车间考核指标有：原料的陈化时间、含水率、颗粒级配、热值以及材料、电费、工时等；车间将指标细化分解：如原料热值考核与铲车组长、铲车司机挂钩；材料费消耗指标与包机人（维修班长、维修工、操作工）挂钩等。每班统计考核情况，考核结果上墙明示，月末统计并作为结算依据，提高管理的透明度。通过市场化管理使员工明白我今天做了什么工作，工作的结果是什么，充分体现个人的经济属性和经济价值，调动劳动者的生产积极性。 经过分离、重组、回归，砖厂员工思想一直处在动荡之中。管理方法单一、生产环节不顺畅、经济效益差等种种因素使大多数人对砖厂前景感到担忧，近而产生无为思想，使得砖厂管理混乱，劳动生产率下降。所以，尽快明确砖厂体制，改进管理方法，制定、完善、落实各项切实可行的管理规章制度，稳定职工队伍，提振信心，是砖厂扭亏为盈工作的重要组成部分。 砖厂的管理人员大多经历了建设、点火、生产等过程，在煤矸石烧结砖技术和管理上积累了一定经验，是砖厂生产经营的中坚力量。对他们多一点信任，多一点关心、支持，充分调动他们的积极性，是会有效提升砖厂管理水平的。 五矿砖厂的设施、设备是一流的，通过技术、工序调整，加强成本管理，提高产品质量，在矿领导的正确领导下，完全可以摆脱亏损的局面，成为五矿一个新的经济增长点 |
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