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砺石导言 随着时代快速变化，很多知名企业在原有主业不再符合新的时代环境时，都是由于难以跳出惯性思维与传统思维而最终黯然落幕，这似乎成了所有企业的宿命。但苏宁是一个例外，在线下零售受到电子商务剧烈冲击的恶劣处境下，其创始人张近东临危不乱，面对嘲笑与非议拿出破釜沉舟的勇气打掉线下数十亿的利润，进行自我革命，并像一个偏执狂一样，执拗的坚持到底，最终带领苏宁完成逆天改命。 砺石商业评论创始人 刘学辉 | 作者 付迎爽 | 编辑 1
苏宁是笔者最为关注的企业之一，不是因为其取得的商业成就有多辉煌，而是因为其在中国企业界有着特殊的意义。 苏宁创建于1990年，其曾是中国最成功的线下零售连锁企业，但随着互联网的发展，苏宁的线下零售连锁模式受到电子商务企业的巨大冲击，急需变革。而无论在国内还是国外，像苏宁如此大体量的企业要转型互联网，都没有可以借鉴的成熟经验。所以，无论转型成功与否，苏宁都将是全球范围内最值得研究的商业变革案例之一。 2018年8月30日晚间，苏宁易购发布了其2018年上半年的财务报告。财报显示，苏宁易购2018年上半年实现GMV（商品销售规模）1512.39亿人民币，同比增长44.55%，实现营业收入1106.78亿人民币，同比增长32.16%。 而同期，中国社会消费品零售总额为18万亿元，同比增长只有9.4%，尽管国内零售市场整体偏弱，但苏宁易购依然保持了超高速的增长。 截至6月30日，苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家，较2017年年底净增加1711家店面。进入2018年以来，苏宁易购商品销售规模已经连续两个季度实现超过40%的高速增长，营业收入增速也连续两个季度突破30%。 查询苏宁易购历年财报显示，苏宁易购从2008年开始，营业收入增长从未超过30%，2012-2014年，更是陷入业务停滞，营收增长分别只有4.76%、7.05%与4.76%，2015-2016年扣非净利润更是累计亏损高达48.2亿人民币。 经历多年的转型变革，苏宁终于在2017年完成了逆天改命，重新回到增长轨迹。2017年全年营业收入增长26.48%，扣非净利润大降95%，基本实现盈亏平衡。2018年上半年营业收入增长进一步上涨至32.16%，净利润更是高达60.03亿。即使扣除出售阿里巴巴股票获得的一次性收益，苏宁易购在上半年实现3268万人民币的净利润。 得益于重新恢复高增长，资本市场对苏宁易购的未来寄予厚望，截至最近一个交易日，苏宁易购的市值为1154亿人民币，在近半年跑赢大市。 而就在苏宁易购发布上半年财务报告的前一天，2018年8月29日，苏宁的老对手国美零售（00493.HK）也发布了其2018年上半年的财务报告。财务报告显示，2018年上半年国美GMV（商品交易规模）为709亿元，不足苏宁易购的1/2，销售收入为347.06亿元，同比下滑8.84％，不足苏宁的1/3。由于营收持续下滑，进而导致国美在资本市场表现惨淡，截止最近一个交易日，在香港上市的国美零售的市值只有172亿港币，不足苏宁易购的1/7。 张近东带领苏宁进行的这场成功变革，在中国企业界也引起了较大反响。2018年9月6日至7日，中国最著名的企业家社团，中国企业家俱乐部的20多位企业家理事，包括原招行行长马蔚华，新浪董事长兼CEO曹国伟等到访苏宁总部，就苏宁的转型变革经验进行了学习交流。 在国美电器像大多数线下零售连锁企业一样陷入衰退时，苏宁却完成了逆天改命，张近东到底凭的是什么？ 当对苏宁进行了全面与深入的研究后，笔者感到极为震撼。 苏宁的转型曾经遭遇巨大的困难与外界的诸多非议，但张近东却一直像一个“偏执狂”一样胸有成竹的坚持“抗战”八年，最终重回舞台中央。很多时候，大家都会艳羡一个成功企业家在世人前的豪迈与风光，却往往低估了他们在背后远超常人的付出与坚持。 2
2011年，是苏宁历史上业绩最好的一年，这一年，当时证券简称还为苏宁电器的苏宁易购实现了64.4亿人民币的税前利润，48.2亿人民币税后净利的优异成绩。张近东也以358亿人民币的身家位居福布斯中国富豪榜第7位，当年，马云、马化腾与刘强东等互联网新贵都还没能进入前十位。 但张近东丝毫没有为2011年的成绩感到欣喜，他敏锐的捕捉到以阿里巴巴与京东为代表的网上零售正蓬勃发展，已经对传统线下零售造成巨大冲击，苏宁必须投入到一场全新的，更加艰苦卓绝的市场保卫战中去。 其实早在1999年，张近东就已经关注到电商领域，但当时，中国互联网与物流等基础设施都还不健全，宽带也没有入户，只有少部分人可以用电话拨号上网，消费者还没有形成网上购物的习惯。但到了2009年，随着个人电脑的普及，以及智能手机、平板电脑等移动终端的陆续出现，张近东意识到属于电商的时代即将全面到来。虽然当时还处于家电零售连锁发展的黄金时代，但张近东未雨绸缪，没有任何迟疑，果断上线了苏宁易购网站，坚定的投入到互联网转型中去。 不同于阿里巴巴、京东等从零出发的电商企业，苏宁电器当时已经是中国最大的线下连锁企业，拥有近千家的线下门店，如此大的体量要转型互联网，国内、国外都没有可以借鉴的成熟经验。 2009年至2011年，张近东花了三年的时间，对苏宁电器的互联网转型进行了初步探索。 随着对互联网理解的加深，张近东逐渐意识到，除了传统电商和传统线下实体，其实还有一条更广阔的蓝海正在开启，那就是线上与线下相融合的O2O模式。相对于O2O，电商模式可能只是一种过渡模式。 基于O2O才是未来零售模式的判断，张近东洞见到了弯道超车的机会，进而明确了苏宁“一体两翼”的互联网战略，即以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径，打造“电商 店商 零售服务商”的发展模式。 要完整实施O2O战略必须要有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道。线下零售渠道是苏宁的天然优势，那么苏宁要完成O2O转型，就必须全力触网，补足线上短板。 2012年9月25日，苏宁以6600万美元的价格全资收购母婴B2C平台红孩子，正式将商品从家电与3C领域向全品类经营扩展。配合这次互联网转型，2013年2月19日，苏宁电器上市公司发布公告，宣布将公司名称与证券简称由“苏宁电器””变更为“苏宁云商”，以更好的与新的商业模式相适应。 3
为了进一步推进这场轰轰烈烈的互联网转型，2013年6月3日，苏宁宣布，从6月8日起，全国所有苏宁线下门店销售的所有商品将与苏宁易购线上实现同品同价。 线上、线下同品、同价是苏宁线上线下渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O模式进入实质阶段。但这也意味着，苏宁将牺牲掉线下非常可观的利润，这无疑是一场痛苦的自我革命。 在线上同品、同价的战略下，苏宁云商的业绩开始急剧下滑。 在经历了2011年64.4亿人民币营业利润的业绩高峰后，2012年，苏宁业绩出现腰斩，2013年营业利润再次下降90%，跌至1.84亿人民币，2014年继续跌到冰点，出现史上最大亏损的14.6亿人民币。 从62.4亿元盈利，到14.6亿亏损，苏宁只用了三年。在这个过程中，苏宁开始遭受外界巨大的嘲笑与非议，甚至有行业专家预测苏宁这家企业将就此陨落。 柯达、诺基亚等很多大企业的坍塌，都是因为在新趋势面前，不能勇于自我革命。但张近东最让人钦佩的是，他敢于在苏宁业绩最好的时期革自己的命，主动打掉线下数十亿唾手可得的利润。 在互联网转型之前，张近东已经有过一次自我革命的经历。 时间回到1990年，张近东当时只有27岁，他辞去了事业单位的铁饭碗，在南京租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司时，很多人都以为张近东疯了，但他非常明白自己在做什么，以及想要做什么。 那时候，因为人手有限，张近东从销售、收银到送货，几乎干遍了所有的岗位，每天还要给员工鼓舞士气，一天下来几乎都是筋疲力尽。但张近东无怨无悔，因为他知道成功从来不是理所应当的，必须付出代价。 1998年，苏宁已经颇具规模，面对当年的亚洲金融危机，很多企业都选择收缩业务，以求过冬自保。但张近东却毅然决定开始二次创业，就是那时，苏宁确立了从空调批发为主的业务模式转型综合零售连锁的战略，为此张近东砍掉占苏宁50%营收的批发业务，断掉半壁江山。当时，苏宁内部有一些高管反对，张近东坚定的说，谁再反对就把谁干掉。 在推进综合零售连锁业务的转型过程中，张近东就表现出了“硬汉”本质。 2006年，当时风头无二的国美电器在收购永乐电器后，国美电器创始人黄光裕又找到张近东谈想收购苏宁，被张近东一口拒绝。张近东说，苏宁做事虽然低调，但不是无能，叫他不要想，即使想买他也买不起，最后张近东告诉黄光裕，如果苏宁做不过他，就送给他。 面对不可一世的黄光裕，张近东底气十足，毫无惧色。只有张近东最清楚苏宁的实力，当国美电器在全国大规模并购与开店扩张时，苏宁却在着手建立坚实的后台系统和强有力的管理平台，张近东知道苏宁根基远胜国美，超过其只是时间问题。 正如张近东所料，国美由于扩张激进，单店盈利差而后劲乏力，苏宁则在张近东的率领下，凭借扎实的业务基础在2007至2008年金融危机期间逆势而上。2009年，无论门店数量、销售规模、营业利润还是企业市值，苏宁都全面超越了国美电器。 有人说，如果黄光裕不入狱，今天的商业零售格局会大不一样。这是他们不了解那段历史，事实是，在黄光裕入狱之前，国美电器在与苏宁的竞争中就已经颓势尽显。张近东是完全凭借实力取得了反超。 2009年首次超越国美电器后，苏宁与国美的业绩便向着两个方向延展，后者元气大伤，苏宁则继续高歌猛进。2010年，苏宁旗下上市公司苏宁电器销售收入从583亿元增长至755亿元，营业利润也从38.8亿元攀升至54.3亿元。2011年，营业收入进一步增长至939亿元，影业利润增长至64.4亿元，凭借出色的业绩与资本市场表现，苏宁电器成为当时中国最成功的民营企业之一。 研究全球商业史，我们很少看到一个行业跟随者能逆袭行业领先者的案例，就像可口可乐长期压制百事可乐，耐克压制阿迪达斯，宝洁压制联合利华一样。但在中国这场轰轰烈烈的家电零售连锁战争中，张近东带领苏宁成功打败领头羊国美电器，上演了中国商业史上的一次史诗级逆转案例。 4
英特尔的创始人安迪格罗夫曾说过，只有偏执狂才能生存。 在2012-2014年业绩大跌的压力下，在外界专家的嘲笑与非议中，张近东就像一个偏执狂一样，全力推进苏宁的O2O战略转型。面对这些压力、嘲笑与非议，张近东内心非常笃定，因为他比常人看到了更远的未来，看到了苏宁有一天从弯道转向直道的曙光。 在零售业务进行O2O转型的最困难时期，让人意外的是，张近东同时还在进行着一个更大，更让人看不懂的业务布局。 在零售业务进行O2O转型最困难的时期，更让人意外的是，张近东同时还在进行着一个更大、更让人看不懂的业务布局，其先后进入地产、文创、体育、物流、金融与投资等多个业务领域。 苏宁已经开始面貌一新，目前苏宁集团旗下已经形成苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育与苏宁投资八大产业板块，这八大产业本质上都是围绕苏宁零售生态圈的业务布局，各产业之间相互协同，其目的都是为了丰富商品种类、增强用户粘性、提升品牌曝光与用户流量，最终加深零售主业的护城河。 同时，借助这次互联网转型，苏宁也打开了产业的天花板，先后进入的地产、文创、体育、金融与投资等领域，都正逐渐成为拉动苏宁未来发展的新引擎。 在互联网转型取得重大进展的同时，苏宁云商的经营业绩也开始触底反弹。2015年亏损收窄至6.1亿元，2016年实现扭亏为盈。这验证了苏宁所坚持的O2O模式盈利的可能性，也让张近东更有了底气。 2017年，苏宁开始一改过去几年的沉寂，迎来全面爆发。 2017年3月1日，苏宁先是在南京召开了一场家电3C全球峰会，海尔集团执行总裁梁海山、海信集团总裁刘洪新、博西家电总裁盖尔克等百余位国内外家电、3C行业大佬齐聚南京。这堪称全球家电与3C行业最高规格的一次盛会。8月8日，华为消费者业务CEO余承东率高管团队造访南京，专程拜访张近东，与苏宁现场敲定300亿元大单。9月3日，受博西集团董事会主席兼首席执行官欧腾博邀请，张近东现身德国柏林历史博物馆，出席博西50周年庆典，双方现场定下500亿元大单。10月31日，海尔集团执行总裁梁海山年内第二次造访苏宁总部，与张近东共同确定未来三年销售1000亿元的目标；11月6日晚，鸿海科技集团总裁郭台铭到访苏宁总部，与张近东当场拍下三年500亿元合作大单。 更出乎意料的是，在网上传出张近东与中国恒大董事长许家印的交杯酒一个半月后，2017年11月6日，苏宁控股集团旗下苏宁电器集团的全资子公司南京润恒正式向中国恒大战略投资200亿人民币。一时间，苏宁高朋满座，在经历多年隐忍之后，张近东似乎正在酝酿着一场大戏。 5
2017年国庆节期间，张近东带领苏宁集团高管连续开了几天的封闭会议，在这次会议上，张近东确定了关乎苏宁未来发展的战略决策。 2017年12月19日，苏宁在南京召开了“万店互联 生态共享”为主题的“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会”，万达集团董事长王健林、融创中国董事会主席孙宏斌、恒大集团总裁夏海钧，还有碧桂园、新华联、保利、绿地、金地、绿城、招商蛇口等近300家地产界大佬出席。 在这次大会上，张近东正式对外宣布了国庆节高管封闭会议上制定的战略决策，苏宁要开启智慧零售大开发战略，未来3年要将互联网门店拓展到2万家左右，大规模反哺线下。 3年，2万家门店，这意味着苏宁门店数量将较现在的规模有5倍以上的增长。经历了2009-2011年的未雨绸缪，经历了2012-2017年的隐忍，2018年，张近东将带领苏宁正式向竞争对手掀起全面反攻。 张近东敢做出这样的战略决策，源于苏宁8年的互联网转型，在技术和人才方面投入数百亿，互联网零售能力得到极大提升，已经建立起一整套智慧零售的系统解决方案。在电商领域里，苏宁是最懂线下商业的，而在线下商业中，苏宁更是全球范围内最懂电商运营的。这奠定了苏宁反攻的核心竞争力。 为了配合这次智慧大开发战略，2018年1月14日晚间，苏宁云商又发布公告，将把“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的品牌名称升级为公司名称。这一更名背后，也意味着苏宁多年的互联网转型已经显现成效，线上线下融合的智慧零售模式已经成型。 苏宁的O2O转型，共分为“ 互联网”和“互联网 ”两个阶段。“ 互联网”就是将原有线下的资源和能力拓展到线上去，开展数据化的运营；而“互联网 ”则是让融合后的互联网技术再反哺线下，通过嫁接、叠加，不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源。 目前，苏宁已经走过了“ 互联网”的阶段，进入“互联网 ”新阶段。 在“ 互联网”的过程中，苏宁打开了品类的天花板，让苏宁从原有的家电、3C扩张到了母婴、超市、百货、家居、生鲜、汽车等全品类，从三万亿的家电、3C市场进入到了三十万亿规模的大消费品市场。在“互联网 ”阶段，苏宁由于有了线上全品类供应链的支撑，结合线下不同场景，苏宁也已经形成了“一大（苏宁易购广场）、多专（苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市）、两小（苏宁小店、苏宁易购县镇店）”的业态产品族群。 苏宁未来就是要在智慧零售系统解决方案的基础上，做零售业态的3D打印机，根据不同的线下物业需求，提供各类定制化的业态模式。 在2018年1月15日，苏宁一年一度的春季部署会上，张近东对苏宁的这次反攻发出极速号令，“要向着2020年全渠道高于互联网转型期增长的两倍增速，线下两万店、苏宁大生态的全面协同发力，向着交易规模四万亿的大目标全面冲刺。 2018年上半年，苏宁坚定执行年初既定的智慧零售大开发战略，在全国共开出2000多家门店，其中最多一天新开店300多家。其中，在县镇、农村市场拓展方面，苏宁重点发展苏宁易购直营店、苏宁易购零售云加盟店，苏宁易购零售云就是通过加盟模式输出苏宁的零售核心能力给县镇市场的商户，进行快速复制。 截至6月30日，苏宁已经累计拥有各类自营店面4813家，苏宁易购零售云加盟店765家。得益于苏宁线下渠道的高速扩张，苏宁易购在2018年Q1、Q2连续两个季度影业收入保持高速增长。张近东在7月份召开的苏宁2018年上半年大开发工作总结会议上，向苏宁开发团队再次强调了大开发战略的实施决心，并要求“要抢占一切优质的物业资源，率先拿下每一个重要的战略客户。即使过程中会遇到各种各样的问题，也不能停下来，要在动态发展中解决问题”。“不折不扣完成全年5000家店的目标”，鼓励苏宁高管“先开枪、后瞄准”，“创新肯定会有错，但不要有顾虑”。
在研发方面，苏宁持续加大投入，进一步提升公司在渠道互联网化、供应链智能化、后台系统管理云技术等方面能力的建设。2018年上半年，苏宁易购研发费用同比增长47.65%。目前，苏宁IT团队人数近万人，已经成为一家名副其实的科技公司。 受益于交易规模的大幅增长，2018年上半年，苏宁物流、金融等增值业务也同步保持高增长。截至2018年6月末，苏宁物流及天天快递拥有仓储及相关配套合计面积735万平方米，拥有快递网点达到23416个，苏宁物流社会化营业收入（不含天天快递）同比增长118.49%。苏宁金融支付业务新增绑卡会员数同比增长48%，供应链金融累计交易规模同比增长29%，截至2018年6月苏宁银行总资产较年初增长28%。 6
创业28年，从空调批发到综合零售连锁再到线上线下结合的智慧零售，在一次次脱胎换骨的进化演变中，张近东曾饱受争议，孤独而艰辛，但又坚决果断、乐观自信，是中国企业家中最为坚韧的硬汉之一。 9月6日至7日，到访苏宁总部的企业家，大多为张近东的故交，他们对苏宁很熟悉，但此次实地参观走访，已经完成互联网转型的苏宁给了他们耳目一新的感觉。 时代在快速的变化，企业总是处在不确定的环境中，今天的优势终究会被明天的趋势所代替。国内外很多著名企业在原有主业不再符合新的时代环境时，都是由于难以跳出惯性思维与传统思维而最终黯然落幕，这似乎成了所有企业的宿命。 但苏宁是一个例外，在线下零售受到电子商务剧烈冲击的恶劣处境下，其创始人张近东表现出“硬汉”本色，临危不乱，面对嘲笑与非议拿出破釜沉舟的勇气打掉线下数十亿的利润，进行自我革命，并像一个偏执狂一样，执拗的坚持到底，最终带领苏宁完成逆天改命。 张近东在给来访的企业家分享时表示，“苏宁的28年是一趟孤独、冒险而又激情满满的创业历程。两次重大转型，让我感受到‘走出舒适区’的意义和价值。走出舒适区并不意味着另起炉灶、拼命折腾，而是要打破固步自封的藩篱，触摸时代的脉搏，与时代共振。” 在走出舒适区，完成逆天改命后，苏宁已经从一家传统线下零售连锁企业转变成一家颇具互联网基因的科技企业。但苏宁距离真正的成功还道阻且长，因为在它前面还有着阿里与京东两个电子商务巨头，如果苏宁无法实现对阿里或京东的反转，就难称成功。 2018年1月31日，苏宁易购召开2018年第一次临时股东大会，在股东会上，张近东讲到：“京东有我们苏宁交税多吗？社会、媒体天天捧京东，一家从来没有盈利过的企业，只有资本追捧的企业，正常吗？”然后他转过头，对其左手边的副总裁任峻说，“卖掉阿里股票是财务投资，狼性就是狠狠地跟京东干一架。” 但要反超京东，苏宁目前做的还远远不够。 除了继续推进智慧零售大开发战略，充分利用自己在线下的经验与渠道优势之外，同等重要的是，苏宁一定要补足自己在网络购物服务体验与创新型营销上的短板，在线上用户获取与用户留存上拿出更具竞争力的表现。 |
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来自： yangtz008 > 《產業、供需、願景、怨景、競爭》
