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梁学荣（微信公众号：事业部制）
高管团队不是一纸任命、一张班台、涨涨工资、免除考勤、员工改口就算有了的。 到底有还是没有？我有三把尺子，你可以量一下。 第一把，权力之尺 如果老板仍旧一总独大，上下其手，他不点头很多事并不作数——公司“老司机”对此心如明镜，新员工不出试用期也心照不宣，那这种情况下所谓的高管团队，要么是个“影子”，要么就会逐渐“没影儿”。 手中无权，脚下无跟，高管团队无法建立自信，亦难以落实主张。此种境地下，独当一面和创造价值都会变得十分奢侈，甚至出乎意料。 第二把，合力之尺 高管团队不是松散架构，而是常态化的决策组织，其使命之一就是聚多人智慧产生积数效应，以输出更正确也更高明的预见、判定和思路，我们平时称之为1+1＞2。三个臭皮匠顶个诸葛亮，超越相加，产生增值结果就是产生了合力，没有达成这一效果，就是合而不力。 有两种情况无法产生合力所需的“化学反应”： 1、老板独断专行，并不借助高管力量做决策 大会小会也开，单独沟通也有，但最终还是老板一个人的思想冉冉升起，虽显孤独，但异常坚固。如果这样一种情形并非偶然，且排除众人皆醉他独醒的情况，不论老板水平高低，可以说合力还没触发，便无疾而终了。 组建高管团队，本应起到扩充顶层脑容量，增强组织智慧的作用，但实际局面却大相径庭，偌大一个企业仍靠一个脑袋在经营，其局限性何其大也。 2、未建立合议、决策及协同机制，想合合不上 （1）如果老板的强悍作风未用在会议的有效组织上，且从会议管理方面缺少相应机制和规则保障，则“三随意”的情况就会成为常态 一则会前不准备。不是没时间，而是没必要——因为对绝大多数参会者而言，除了主持人和最高领导外，全程听会无压力；二则会上不愿倾听、不会讨论。由于信息不对称加之会上无规则，断章取义、鸡同鸭讲、临机反应的剧目频频上演，严重拖慢会议进程，也打击认认真真来参会及思想才露尖尖角的有识之士；三则可以含含糊糊地发表结论性意见，甚至不留意见中途退场。 “三随意”的最终结果是高管各持己见或有所保留，共识很难达成或达成得轻率，一些问题持续被搁置。 （2）工作中本位严重、各自为政，协同性不好，有损高管水准 对于高管而言，这不仅是协同机制建设问题，也是高管素质和老板管理力度问题。 想合合不上，会进一步损毁高管团队形象，也会坚定老板强化独裁的意志。 第三把，领导力之尺 什么是领导力？有不同层面及维度的理解。 对高管团队成员个体领导力来说，我的定义是：来自于团队“首领”，能够影响和带领不同团队达成不同阶段目标的能力——越是跨界、越是没有专业能力，资源情况越糟糕，手下水平越高，就越能体现领导力的高低。 这个定义具有“高标准”和“极端性”的特点，目的是为了让大家更直接地看清什么才是领导力所应具备的特质性能力。同时，这个定义“个性分明”，它认为只要具备真正的领导力，便可接受及战胜不同挑战，而不是只在自己熟悉的领域成为霸主。 领导力是综合的，内涵比较丰富，但我认为高管的领导力至少要踩在如下三点上： 1、强烈的、首当其冲的担当担责意识 让成员放心，只要匠心做事就是站上了硬道理高地，天塌了有领导顶着，手下不会被“背锅”。 2、重视激励，物质激励优先，力度足够大、契约式敲定、准时准额兑现 在这方面不存在淡忘、务虚和勉强，让成员如沐春风、感觉“痛快”，干劲倍增且持续。 3、拥有价值资源，解题能力强 明显能够看到或感受到，老板对其是重视的，职能部门对其是尊敬的，业务部门是买账的。而在碰到棘手问题时，总是举重若轻，公司内转一圈，基本搞定，有时顺带还有额外收获。他从未讲过自己如何克服阻力、排除障碍，而公司内的小道消息只为增加他的魅力。 除了个体领导力，当然还有非常重要的组织领导力，即，高管团队作为一个整体，如何形成组织运营与发展所需的领导力，在此不再展开。
三把尺子，量出了现状，也量出了距离；量出了理念，也量出了无奈。我们期待，它能很快量出希望与改进，甚至，有一天，贵公司的高管体制成了衡量其他公司的尺子，成为行业竞相学习的样板。 |
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