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一线工程师→技术经理→技术 VP→CTO，是不少技术从业者为自己规划的理想职业路径。然而，CTO 在公司中到底承担着怎样的角色？从一线工程师一步步进阶到 CTO 之前，又有哪些关键的职业技能和工具需要掌握？光凭站在起点的空想，很难支撑你顺利走向职业规划的终点，此时过来人的亲身经验就尤其重要。
本期的 100offer 大咖说，我们精选了自如 CTO 王迪的分享实录。从他个人的 15 年职场路，到 CTO 的角色定位、所需技能，以及他在自如上任后的实践经验，王迪都做了精彩的阐释。 本文由悦思悦读（id:yuesiyuedu）授权转载，整理自王迪在 8 月 2 日众智汇社群的分享。 大咖简介：王迪，现任自如 CTO，曾任领英（LinkedIn）副总裁、赤兔技术创始人、FreeWheel 高级副总裁及中国区总经理。清华大学计算机硕士，持续创业者，天文发烧友，长跑达人。 从小白到 CTO 的 15 年职场路 1、学生时代的第一份工作，亲历精益创业
我本科和研究生在清华读计算机专业读了七年。2003 年，我正好遇到了几个在学校边开公司做网络安全的师兄，就去他们的公司兼职做软件研发。
从兼职到毕业后正式入职，一不小心就在这里工作了四年。我逐渐从基层的程序员，写安全产品服务器、客户端代码，做企业集成，到慢慢开始带团队。
公司发展也不错， 虽然也就是二三十人的一个软件开发团队，但我一路做下来，算是里头资历最深的技术负责人，期间也经历了售前售后各个方面的锻炼。
那时我也不懂「精益创业」和「敏捷开发」，但却在事实上经历了整个过程——从 0 到 1，完整走过从 mvp 到实验室到最终产品的每一步；再把它销售出去，从 1 个客户到 10 个、100 个客户，迭代地验证产品的市场价值。
2、初次试水互联网，从一线员工到总经理
2007年，我感受到自己在这家小公司能积累的东西已经到了一定程度，希望有进一步提升；另一方面，创业中我踩了很多坑，也想学学正规的公司到底是如何运作的。
于是，我给自己立了两个短期职业目标：去互联网公司，互联网是未来的发展方向；去一家硅谷公司，毕竟那里是科技公司的发源地。
在这样的朴素理念下，我就进入了第二家公司：FreeWheel。
FreeWheel 在 2007 年才刚成立，三位创始人都是 DoubleClick 的前高管——这是一家当年被 Google 收购的、美国领先的互联网广告公司。这个公司很神奇的一点在于，它从最初起，所有的研发岗就base在北京，我老板就是从美国回国来建立研发中心的，我是 FreeWheel 在北京招的第一个人。
接下来，我在 FreeWheel 又一口气待了七年半。这场 7 年半的长跑里，我确实学到了很多：我观察到了创始人前辈们是怎么做事情，怎么思考商业，怎么设计产品的。美国公司真的是在创业之初规模还很小的时候，就抱有改变行业、改变世界的雄心壮志。
我和团队一起设计产品、招聘团队、做编码、做开发……刚加入公司时我是技术经理，一步步做到了整个公司主管技术的 SVP 兼中国区总经理，基本上也做到头了。
这时，新的机会正好又来敲门了。
3、在 Linkedin，打造本土职场社交平台
2015 年初 LinkedIn 入华不到一年时间，中国区总经理 Derek Shen 找到我，提出了他的想法：用全新的架构、团队和产品策略做本土创业的新产品，打破跨国公司在华发展的魔咒。
为此，他希望找一个既有海外公司经验（毕竟要跟美国人打交道），还具备创业激情和经验的人。正好我的经历符合他的标准，就这么加入了领英中国。
我加入领英中国时，公司在国内还没有任何产品、技术研发的团队，产品的基础架构和设计也全都没有。在五个月内，我们又是从 0 到 1 地招聘团队、设计产品、搭建基础设施，开发测试到最后上线，最后做出了一款本土职场社交产品：赤兔。
在 LinkedIn 的这 3 年，我收获了： ◦ 第一次尝试 toC 产品。 ◦ 研发的是针对本土用户的产品。这是我当时职业规划里非常确定的一步，希望做跟本土市场相关的事。
4、加盟独角兽，成为 CTO
2018 年初，本图民营企业自如宣布完成了 40 亿人民币的A轮融资，全面发力产品技术研发，并开始寻找一位 CTO。
经人推荐，我有机会和 CEO 熊林做了深入交流，在理念、愿景高度一致的情况下，最终决定加盟自如。因此今年 5 月，我终于回到了本土民营企业。 CTO 到底要做些啥？ 聊聊 CTO 的角色定位 我们来看看企业中的 CTO 是一个什么样的角色，给有志于此的同学一些启示：
1、产品技术专家
首先 CTO 得在某些领域（最好不止一个）有特长。既然已经到了 CTO 这个位置，遇到的问题往往不止一类，对要处理的问题要有基本的判断能力。
2、研发战略的决策者
或者叫决策发起者。开始可以带领大家一起 brain storming，但是最后要 CTO 做决定。这一点在创业型公司尤为重要。
当年我做赤兔的时候，最难的事情不是在那五个月里面加了多少班，封闭开发，或者带团队。最难的是，在时间有限的情况下做决策。
很多时候我面临的情况是，几种选择都不能保证正确，但是时间有限，大家等不了。这种时刻CTO就必须决定，产品向哪个方向发展，把资源投向哪里。
而决策的依据，有些是需要经过长期的积累和思考获得的，另一些则需要通过读书、和人交流去积累。
3、研发团队的 leader
任何项目都不是一帆风顺的。在团队面临压力，产品出现波动的时候，需要有leader 带领团队往前走。这件事会占据 CTO 日常工作的很大部分。
比如，我多年来都坚持和向下两级的下属保持定期的 one-one（一对一面谈），一般是 45 分钟到一个小时，至少每个月一次。
4、公司产品技术的代言人
作为 CTO，当别人问到公司有关产品的技术问题时，不管了解到什么程度，都得去讲。无论对内对外都是如此，可能对内的沟通更重要。因为一般技术团队相对偏后台，很多业务、营销团队都在面对用户，CTO 需要用产品和技术的知识去赋能他们，帮助他们拓展市场。 CTO 的使命 现在来说说 CTO 的使命。
1、开发好的产品
每个人对「好的产品」的定义可能都不同。我认为，好产品首先要有价值，无论它的目标用户是内部员工还是外部客户。
当然任何产品都不是第一天就能“好”的，都需要细细打磨，所以 CTO 在产品日常开发方面要投入较多精力，参加产品的讨论。
2、推进新技术的开发与应用
作为技术企业，我们都希望自己的产品和技术能够与时俱进。这就要紧跟新技术并应用到产品、项目中去，这是需要 CTO 来推动的。
其中的挑战是，如何把握新技术的成熟度、风险以及应用之后可能获取的收益。这里举个我的亲身经历。
2007 年下半年我在 FreeWheel，我们开发第一版数据后台时，就用到了刚刚发布的 Hadoop 0.1 版。
当时 Hadoop 刚从雅虎开源社区分离出来，还很不稳定，但是我们还是大胆采用了这个框架，基于它开发了第一版的 mapreduce ETL 系统。
后来过了大概一年半，我们用自研的 C mapreduce 系统替换了 Hadoop，主要是因为我们的业务发展到了一定规模后对性能的要求提升了，而当时 Hadoop 的性能不够好。
技术采用中经常会有这种现象，架构要因时而用，因时而适应。
有意思的是，我离开 FreeWheel 两年后，我原来的团队又着手用新的 Hadoop 系统替换了自己研发的 C 版本。
技术变迁的过程，就是不断地拥抱变化，抛弃和接受的过程。
3、吸引和培养优秀的人才
怎么把各种各样的人用好，如何吸引大家优势互补，是挺有意思的一件事。可以在这方面去做一些思考和练习。
有本书叫《现在发现你的优势》，英文叫《Strengths Finder》，里面有个测试可以测每个人最大的5个优势（西方讲究要用人所长，而不是补他的短处）。
 这些年我在公司里，都会让直接汇报给我的同学去测他们各自的优势，这也是一个有意思的一对一讨论话题。
有一种特殊的人才，可能有某一个专长非常厉害，但是 ta 也有非常明显的缺陷。这样的人才你敢不敢用，能不能用好？曾经有句话讲「偏执狂才能生存」。我经历的团队里都有这类人才。
4、打造高效的组织，营造研发文化
每个企业都在讲「企业文化」，但真正让人感觉有文化特色的企业并不多。很多企业要不就是散养，要不就是管得太严。
团队的文化和组织的效率之间有一定的联系。打造一个什么样文化的研发团队，是CTO要思考的。
我个人的体会是：研发团队需要建立相对独立的文化，可以和公司其他团队稍有区别，但是大方向上还是要一致的。不能太特殊，但是又要有一定的特殊。
从人力资源管理的角度上来说，要让员工高效工作，首先要解决意愿的问题，其次是能力的问题。以我所在的团队为例，不论是之前的外企还是现在的自如，我们都在广泛使用OKR（Object Key Results）绩效管理工具。
每个季度，团队的每个成员都需要设定清晰的目标，当然这个目标Leader一定要跟员工本人商量。
目标的设定至关重要，直接关系到意愿和方向的问题。
目标管好了，后期再辅以激励，或者管控的措施，最后做绩效评估的时候才有据可循，大家才会觉得公平。所以我们会花相当多的时间去讨论目标。
在OKR的制定当中要运用SMART原则：要具体(Specific)、定量可衡量(Measurable)；是够一够能够得着的(Attainable)，不能太高，也不能太容易达到；是相关的(Relevant)，跟个人和公司目标相关，最后要有时间限制(Time-bound)。
5、发动团队破解难题
每个企业都会遇到急难险重的问题，这时候CTO作为技术团队的leader，要第一时间带领团队去解决。
这里分享一个例子，是在我的第一份工作——网络安全创业公司的时候发生的。
因为当时开发的安全产品是涉及到保密系统和单位使用的，对质量的要求非常高，而且当时软件安装的环境是不能连接公共互联网的。当出现问题后，只能通过电话和客户联络，客户用自然语言去描述出了什么问题，连截图都没有。所以破解这类技术支持难题还是挺难的。有些可以远程电话解决，有些可能要去现场，有些可能要想办法重现环境。我有很多次都是带着团队一起冲过去解决这类问题。这其实是团队成员所希望看到的。
CTO的技能包 我们再来看看作为CTO需要的技能： 1、技术的宽度和深度
CTO应该是「T字型」人才。技术宽度上，前端、后端、数据库、移动端的各种问题多少要听说过；深度则是需要在某些（最好不止一个）领域有比较权威的知识，在团队里应该是技术最好或者经验最丰富的。
比如我，我感觉我有两点吸引了自如CEO：
一，我做过媒体广告管理，本质是一个ERP系统。虽然当时管理的是数字资产，但和自如管理实体资产的ERP在本质上还挺像的，也就是说这种复杂的to B商业流程我是有深度经验的。
二，我做过to C的移动端产品、社交平台。这又和自如现在to C的客户端，以及在尝试中的社区产品不谋而合。
2、从0到1的产品经验
成为技术团队领导者之后，我特别感谢第一份工作——那个非常小的民营创业公司——它使我在职业生涯刚开始的时候就有机会亲手操刀从0到1做一个产品。这和中间去接一个项目，做迭代式更新的挑战是不一样的。
从长期职业发展来看，我非常推荐大家至少有一次这样的产品经验，它带给你的收获和做从10到100会非常不同。
3、解决复杂问题的经验
读研的时候学过一门课叫「最优化算法」，那个时候就给我建立起这样的概念：世界是复杂的，有时候要做出局部牺牲，放弃局部最优解，才有可能找到全局最优解。还有的时候，全局最优解你可能永远都找不到。
这和我们的人生，包括创业有些相似之处。复杂系统的经验带来的好处是：如果有机会挑答复杂系统，之后你看问题的视角、解决问题的经验会提高一个档次——这也是大型科技公司看重的地方。如果从来没有解决过复杂的问题，在这方面是有所欠缺的。
4、理解业务
做技术的人大部分是学工科的，缺少人文社会、商业等方面的科班训练。
我也是学工科的，但是现在越来越感觉到人文、商业知识的重要。世界变化这么快，光靠努力是不够的，很多时候要做选择。而选择其实是基于对商业模式的理解和思考的。既要看得远又要脚踏实地，脚下带泥。
5、管理能力和领导力
管理没有对和错，只有适合或不适合。 这种能力是要慢慢修炼的。经历了这些年的经验，我有一个简单的总结：管理一定是可学的，同时就像德鲁克讲的，管理的核心不在于知，而在于行，唯一衡量它结果的就是绩效。
6、对研发流程和工具的掌握
现在除了特别小型的公司，大家都会用敏捷开发方法，用这样那样的流程框架管理项目，推进研发。工具化、流程化的普及水平已经非常高了。
这和十年前的IT互联网行业、软件行业的现状很不一样。作为团队领导者，一定要知道这些。 7、创新思维和方法论
现在越来越多技术的基本开发门槛降低了，包括 AI 未来可能都会平台化。但是有些东西很难被替代，会形成竞争壁垒，创新思维就是其中之一。
创新是有方法（套路）的，也可以叫做工具箱。
 创新思维和方法，比较有名的就是克里斯坦森写的几本书：《创新者的窘境》、《创新者的解答》，里面对创业包括创新有些系统的描述。
《精益创业》、《创业维艰》等书里面也都提到了许多创新企业探索的方法。
原来迅雷的创始人程浩最近在36氪和混沌大学上分享他的创业创新的方法论，大家也可以找来看一看。
8、职场人脉
随着社交网络的发展，职场人脉在未来会越来越重要。这方面的工具和平台都是现成的，微信、领英、脉脉之类，都可以去用。
但是工具只是工具，我们需要把握职场人脉建立的核心：职场社交是一种价值型社交，大家需要提供互相价值。毕竟都是陌生人，你到底能帮助别人做什么？
所以在拓展职场人脉的时候，你先要思索「我能带给对方的价值是什么」，然后再来开启对话。 工程师的个人成长 在此分享一些我的工程师生涯中的经验和体会：
1、从工程师到管理者的角色转变
很多工程师从技术专家变成技术团队领导者的时候，都会遇到一个问题：突然不知道该干什么了。
TA感到惊慌失措：「我原来把自己的事做好就行了，现在突然有了10个20个人要管，都不知道每天时间该怎么分配」。
这种惶恐和彷徨我也经历过，现在回头想想，其实也是有套路的。
管理学家亨利·明茨伯格有一本经典著作《管理工作的本质》中讲过的管理者角色理论——管理者兼顾三个方面的十种角色（见下图），只要安排好自己在这十件事情上该花的精力就好。 
把该做的事情有计划地管理起来，就不会觉得慌，然后用 OKR 去考核，就会看到实际效果。
很多人因为没有经过这种训练，只好本色出演——自己觉得该干什么就干什么，结果还是干以前当工程师的那些事儿。
成为好的领导者，是要从本色出演变成专业出演，明确自己作为管理者的职责，清楚组织出现了什么问题，并知道这时候需要自己扮演什么角色。逐渐训练自己往职业化方向去发展。
可以从一些小事做起，最简单的：学会组织会议，什么是有效的会议；学会写邮件，什么是好的电子邮件，如何有效地去撰写等等。
这方面网上都有很多总结，还有书籍专门讲解，大家可以去看。
2、日程的管理
要成为优秀人才，就要保持一个好的工作习惯，用日历管理时间。
我现在时间管理以半小时为单位，把每一项工作管到半小时的时间粒度，可以比较有效地利用时间。
3、社交媒体礼仪
社交媒体礼仪其实也是职业化的一个体现，虽然很多人还没意识到这一点。
比如说用微信和别人发消息，我找比较忙的人帮我的时候，会用简短的文字，一句话告诉 TA，我想求他做的事情。而不会先寒暄一番，发个「hi」，「在嘛」之类的。
人家正在忙的时候，可能很窘迫，TA 想知道你到底要问什么，这就是社交媒体礼仪。
4、尊重不同
不同，又称多样性（Diversity）。事实有真假，观点无对错。美国尤其是硅谷的公司特别强调这一点。慢慢地，越来越多 90 后，95 后的小朋友加入团队，真的不能再用过去传统的方式来管理。尊重不同其实也是一种职业化的体现。
5、重视细节
有些小失误在工作中一定要避免，比如失信、迟到、打扰等等。把小节做好，对于职业发展也是很有用处的。 Q&A Q1：同事之间起冲突了怎么办？想要用公事公办的原则来处理，有什么样的建议？
A1：没有团队会一直没有冲突，要是真的总是一团和气，反而有问题。
任何团队成员之间都可能有冲突。作为领导者，需要去了解他们起冲突的原因是什么，大家各自的诉求是什么？
坦率来说，技术团队、研发团队关系整体是比较简单的，大多数冲突的原因也是大家要做事情。
要特别注意尊重不同，「事实有真假，观点无对错」！
比如常见的产品、技术、测试和运营这四个角色之间有冲突，如果出了问题，产品可能说是运营的错，运营可能说开发不给力，开发讲测试没测出来，大家就会有这样的系列反馈，挺常见的。
说到根本上，还是我们国内团队在职业化方面需要提升。
作为 Leader，第一时间先把冲突双方分开，了解他们各自的缘由，再耐心地做针对性辅导。
至于说公事公办，大家在企业里正常合作都是公事公办，为什么还要做团队建设呢？
团队建设第一要解决的是意愿问题：让大家达到互相信任，有一定依赖的关系，才可能合作得好。
这一点可能对中国员工更重要一些。我们在职业化方面还不成熟，对于很多国内员工而言，团队和工作、生活有的时候是融为一体的。在这种情况下，关系就变得特别重要。
我会非常鼓励团队成员之间在工作之外建立一些非正式的（但是正常的）关系，去鼓励大家进行非正式的交流。先有了信任，然后很多问题在非正式渠道就可以解决掉，而无需正式渠道了。
不过要注意建立非工作关系的时候不要抱有太功利的思想。
Q2：IT 技术人应该如何拓展其他领域的人脉？
A2：人脉的拓展确实是我们很多刚工作的同学，或者说工科出来的同学容易忽视的。我自己在职业生涯早期也是如此。
我的建议是：人脉拓展是需要做计划的，要给自己制定专门的人脉拓展 OKR。
比如，最简单的就是从不要一个人吃午餐开始。有一本书专门写过，从吃午饭开始，找一些跨部门的同事强制自己去认识，这同时也是人际交往的一种练习。
这里说一下线下聚会的问题，很多人会希望通过线下的聚会，特别是一些行业会议进行职场社交。
我自己从行业会议中的收获比较小。参加会议往往就是去听内容，大家听完内容也就散了，会场很乱很嘈杂，如果你去找那个演讲者，很可能TA记不住你是谁。
如果能有些小的线下沙龙，和相似的人交流，其实蛮好。
职场人脉拓展是基于价值的，和你那个段位水平接近的人，略高一点的人去交流，大家会比较有共鸣。跨级太大，会比较困难。
另外还可以去参加一些非功利性的活动，比如说社区、邻居、公益组织或者行业协会的活动，也有助于拓展人脉。
Q3：你与员工一对一都聊些什么？
A3：员工每个月有权跟我预约半小时到一小时的时间。至于这个时间聊什么，由 TA 选择。
可能第一次开启话题比较困难，很多员工不知道该跟 Leader，甚至 Leader 的 Leader 去讲什么，我就会启发做些破冰的尝试。
一般是从自己的成长经历出发，尝试去理解这个员工现阶段主要的心理变化和遇到问题是什么，由此切入。
大家聊得最多的，无外乎就是与自己的职业发展相关的问题和困惑。比如，初级工程师不知道应该从何发力；中级工程师则是到了一定程度怎么去提高；高级工程师会尝试问要不要转管理，或者要不要做点新的事情……不同阶段有一些典型的问题。
但是我会尽量避免聊具体工作，不想把一对一变成 check 员工进度。
一对一是一个特别好的建立关系、稳定团队的工具。至少要认真对待这件事情。
有的时候员工可能不愿意把心里话讲出来，这个时候其实就是考验领导者是否值得信任了。这个信任又不是勉强靠职级去建立的，可能要通过一些非正式关系去建立。
还有，很多员工对公司的发展方向和战略方向存疑。会想了解一些公开场合不方便问的问题，一对一正是沟通的好机会。
另外，有的员工工作不开心，卡壳了想找人倾诉。TA可能觉得不方便跟同事和直属上级去讲，对跨级的领导更好一些。这时候就要注意信息保密，不要泄露他人的私密信息。
初级经理进行一对一活动可能经验不足。这时候，如果公司有称职的HRBP，可以从专业角度进行辅导会很好。也可以和自己的leader沟通，甚至向公司总经理直接请教。
这也是初级管理者提升自己的管理能力和交流能力的好机会。
Q4：如何处理好空降到一个团队去的问题？
A4：关键在于换位，把自己置身到团队中，从成员的角度去思考。
如果你是团队成员，有一天空降了一个 leader，你会有什么样疑问和困惑？你期待这个 leader 做些什么来回应这样的疑问和困惑？换过位来想一想，你就知道你可能要去做些什么事。
其实，最重要的是建立信任。先要让大家知道你是谁，从哪里来，打算到哪里去？以及，为什么你值得大家信任？
举个例子，我到自如来的前两个月做了这几件事：
第一件，第一个月我的主要工作是和我的直属下级和下级的下级做一对一，谈了大概有二三十人次。去了解他们每个人，了解这家公司的历史。
第二件，我让主要团队的产品负责人给我介绍公司的产品。每个人拿着电脑过来给我演示 TA 的系统，TA 的产品。我希望尽快了解公司的产品和业务。
第三件，我约了公司里面的其他兄弟部门（业务部门、人力资源、品质控制等非研发线）的 leader，和他们一对一，去了解他们对我的期望，并请教公司和团队的来龙去脉。
这其实是一种社交方式，可以很快地和大家拉近距离，熟悉起来。
了解了公司情况之后，我又干了三件事情：
第一，给我的团队写邮件，通过一封邮件系统地介绍自己是谁，自己为什么到这里来，有什么样的理念。以及来了以后了解到了什么情况，看到了哪些问题。
很多人收到邮件很惊讶，说之前团队里是很少会发这种集体邮件的。其实，邮件写作也是职业化的一种体现。
我当时列了自己发现的公司的三个特点、三个机会、三个问题分别是什么，还有我在近期计划的举措。
第二，我建立了整个研发团队月例会制度。
以前都是各团队自己开小会，彼此之间不知道对方做什么。我来了以后，第一次就召开了整个互联网团队大月会，而且我做了一些精心的设计，让大家很有期待。
我在全月会上介绍自己，也讲理念，还会邀请一些小团队的leader上来，形成一个集体领导的感觉。
第三，我会给团队发红包作为及时的激励和鼓励。遇到团队成员有做的好的事情，或者觉得需要鼓舞的时候，我会自己掏钱发红包。这也是一个小技巧，仅供大家参考。
这些举措让大家觉得：「他来了以后是真的有变化」。
现在我到任快三个月了，在这段时间里，我制定出了第一版自如互联网产品技术研发的中长期规划路线图。
因为我知道大家期望看到一个愿景，例如国家的五年计划，十三五也好，或者 XX 科技计划，都是告知我们未来的大方向在哪儿。
我花不少时间思考这个问题，最后尝试用一张图去理清自己的思路。也是告诉大家，我做事的方法论是什么，我们的机遇在哪里，为了达到目标需要投入哪些资源，采用什么技术，可能开发出什么样的产品，等等。 The End |
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