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本文 导读 一次任总看一部老电影《莫斯科保卫战》，其中有一桥段，德军已经打进了苏联境内，红军战士准备抵抗，要抵抗就要领取武器，结果到了军需仓库门口，军需官不同意发放武器，理由是说没有上级的批准。这个桥段让任总印象深刻、感慨万千，后来就有了针对此景的内部讲话《让听得见炮声的人做决策》。 今天我们分享的内容缘于2008年任正非先生在华为销服体系颁奖会上的讲话，任总的讲话整理成文字后标题就叫《让听得见炮声的人做决策》。任总的这篇讲话在互联网上流传很广，我给大家分享一下这篇讲话背后的故事。 一次任总看一部老电影《莫斯科保卫战》，其中有一桥段，德军已经打进了苏联境内，红军战士准备抵抗，要抵抗就要领取武器，结果到了军需仓库门口，军需官不同意发放武器，理由是说没有上级的批准。 这个桥段让任总印象深刻、感慨万千，后来就有了针对此景的内部讲话《让听得见炮声的人做决策》。《莫斯科保卫战》这部片子，当时华为要求各部门组织观看，并要集体学习任总的讲话精神。 站在公司管理的角度，强调让听得见炮声的人做决策，首先要搞清楚谁是最先听见炮声的人？奋斗在一线的工程人员、销售人员、客服代表……，他们更了解公司经营的变化，更了解公司的市场。他们最早接触客户，当市场、客户有了细微变化，他们能最快做出判断和应对。 现实情况是，公司基于内控的需要，可能不会把权力下放到一线。这里既有不信任的原因，也有觉得一线人员能力不足的原因。两个原因汇成一个结果就是，出现与制度流程不符的情况时都要求上报，由领导来决策。这里领导是指坐在后方机关的管理人员。 当公司规模很大、管理链条足够长时，那就麻烦了，一丁点变化都要报到后方，一级一级汇报，然后等批复，这个过程可能非常漫长。另外，上级领导可能不了解下情，需要询问核实。等到一切搞清楚了，决策做出时，可能市场发生了变化，商机已然失去。 这种冗长的决策链条势必会影响到公司响应市场的速度。如何改变呢，任总提到，要让听得见炮声的人做决策。说白了，领导要放权，把权力下放到一线人员手里去，让他们有更多的自主的决策权。 把权力收上来容易，领导权力更大了，自然乐意做。但要把权力放下来，就不那么容易了，一则恋权，再则不放心。放权好说难做，怎么做到坦然放权，怎么评价用权，这是一门学问。 如果所有的决策都由上面的领导做出，会衍生出两个弊端：一、下面的人懒得思考，所有的行动他机械执行；二、责任追究不明，事情做砸了，执行人可以推卸责任，强调说自己只是服从上级指令。 让听得见炮声的人做决策这个理念，一方面要舍得把权力放下去，这需要一点胆识；另一方面，要懂得如何放下去，运用何种手段监控。把权力放下来，会有两层顾虑：一、滥用权力怎么办；二、下面的人能力和经验不够怎么办。 华为的财经强调“计划、预算、核算”体系建设，目的之一就是为下放经营权保驾护航。华为要求做到，“下放经营权，加强监控权”。通过什么来保证权力下放后不出现大的问题呢？一靠计划，二靠预算。 有了计划和预算，等于限定了轨道，权力只能在轨道内发挥，限定了边界。即使做出了错误的决定，或做出了损公肥私的决定，造成的损失也是有限的，不至于对公司造成伤筋动骨的影响。 下放权力后，自主做出的决定对公司是否有利，可以通过会计核算结果来验证。前面限制、后面考核，等于给权力戴上了枷锁。既保证有一定的主动权，又保证了权力不会失控，这就是比较好的放权方式 让听得见炮声的人做决策，还有一点好处，就是避免出现大企业病。当企业做大以后，会更加强调规则。规则太多往往意味着灵活性低，大企业怎么做到既有原则性，又能像小企业那样有灵活性，任总提出的“让听得见的炮声的人做决策”是个很好的思路。 （申请白名单需打赏100元） |
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