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海底捞在香港上市了，近千亿市值，经历24年风雨。
尽管海底捞选择上市的时间比较尴尬，但不尽如人意的大市情况下并没有吓退投资人，相反，海底捞的认购情况不错，甚至比一些互联网企业都漂亮。
在市场不好的情况下，海底捞为什么还是做得很好？它做对了什么？
海底捞屡次被爆出卫生方面问题被关停，但顾客仍然排长队捧场；即使加价20%，还是需要排队，原因何在？
海底捞，以“万能的服务”著称，口口相传。
就连小米创始人雷军都要向海底捞学习，并说出来一句非常漂亮的话，“学口碑，把市场营销全部干掉。”
因为海底捞的所有营销都是从服务出发，是由底层服务人员跟消费者进行沟通产生的。
马云以海底捞为例，说：“我有时候开玩笑，大家说海底捞是服务业还是制造业？ 未来没有纯制造业和纯服务业，未来的制造业一定是服务业，而未来的服务业一定是制造业。 大家记住，纯制造业的时代可能过去了，纯服务业的时代也过去了。”
海底捞成功的要素，难道仅仅是一流的服务吗？ 海底捞如何理解自身、看待市场，从而制定战略，发展组织的？
一、海底捞做对了什么？ 知名广告人王小塞在做冰桶挑战的时候，发现没有冰，很多有冰的店铺都不提供，他跟旁边的海底捞服务人员说我们需要一桶冰。 然后服务人员说：“慢，等着，只要十分钟，我给你造一桶冰出来。”然后真的十分钟以后，对方拿来一桶冰。
它的口碑传播这么牛、这么好，因为它把传播聚焦到它最有价值的部分：服务，由它的底层服务人员去创造。
陈春花教授曾经在海底捞吃饭时遇到过这么一个事情。
有一次，她被海底捞的员工提醒菜点多了。 她们人很少，但想试试不同的东西，服务员说每一个都可以点半份，这是他第一次给她意外惊喜的地方，这是个很奇特的感受。
但她点的半份还是很多，服务员就说：我觉得你点的还是多了，如果你特别想品尝这些东西，我帮你直接打包好，你可以回家品尝。 他又给我一次解决方案。
他接着又说：你回家品尝这些东西会影响口感，要不我给你这次免单，你下次再来吃。
他连着给了三个解决方案，陈春花老师就变成它的忠实顾客了。 很长一段时间只要有人来看我，她就请朋友吃海底捞。 后来一个朋友开玩笑说，你除了会吃海底捞还会吃什么？她说就是觉得要回馈那个店员。
陈春花很感慨，她说：“一定不要花很多脑筋去设计那些服务方案，应该花很多精力去理解员工，让员工理解顾客，这就是服务的真谛。 只有员工有这种创意，有这种对顾客的理解，有这些美好的感受，特别是他有顾客的心时，这些事情才能做得出来。
很多人认为服务要用很多东西设计，总是希望设计出来的服务给顾客意外的惊喜，但它是没法设计的。 不要一味将资源用在所谓服务设计身上。服务最重要的是行动，这个行动应由员工来做。 多放些关注在能让员工理解顾客和理解服务真谛的启发上。 如果你的服务真的要给大家带来意外惊喜，就一定要把一线员工激活。”
在行业里，用户埋怨和投诉，是一种通病。 现实生活中很多消费者都会有这样的经历，在消费过程中总是或多或少会有一些不满意之处。 即使提出来也不会得到积极的反馈和正面的解决，所以就会想着：与其找那个不痛快，还不如不说。
但是这种不言明的抱怨，对创新而言才是非常重要的灵感来源，海底捞就是通过发现不言明的抱怨，然后加以改善，提高顾客的用餐体验，大受消费者欢迎。
通过海底捞的服务，可以看到“三级服务体系：满足－超出－感动”：
雷军曾说过，感动，你不能把它挂在嘴上。首先感动的应该是你自己，感动你的同事，感动第一批发烧友。 雷军最初创办小米的一年半里，非常的低调，没有任何的报道，而且是绝密的。 他们在网上是以秘密形式出现的，就是想试一试，不用雷军这个名字，能不能做一点事情，让一小批人感动。
服务的本质，是用户思维。而服务的保障，是组织能力。如何确保服务的持久持续？
二、服务背后的组织能力 1、考核指标：员工满意度和顾客满意度
让人一时感动容易，让人经常感动，这样的服务精神是如何做到的？
资深HR老苏说：“在于指标值的制定。” 指标的制定是科学。 海底捞初期设置的过程服务指标，例如，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
效果呢？ 既有好的反馈，也有非常不好的反作用。客户说我不喝豆浆了，不用加了。不行，必须加上。
再后来，海底捞开始考核间接指标，考核翻台率。翻台率高就证明你的服务满意度高、赚钱多。
结果翻台率上来了，却也遭到了客户投诉：不订，绝对没位置；订了座，晚去几分钟，也没位置！
最后考核指标是顾客满意度。 虽然可能没办法用指标直接去描述，但是可以感知，让副总或区域经理组织神秘人去考核，然后把店分成ABC三级： A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。 在辅导期内，不会扣钱，但超过辅导期依然干不好，店长就要被淘汰了。
绩效考核指标是指挥棒，是整个绩效管理的核心中的核心。根据西方绩效考核的假设：
一个坏的指标，让企业走向万丈深渊；一个好的指标，让企业执行力和战略落地效果倍增。
海底捞创始人张勇自己说，考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。
2、独立核算，股权激励
当然，除了绩效的指标设定，海底捞全员激励，因为每个店长有份额，员工有股权激励，他们做自己的事情，心态当然会不一样，员工是发自内心在做事。 张勇在公司内部实现阿米巴（将组织分成小的集团，实现“全员参与”的经营方式）核算，拆分小组织相互抢活，内部核算自负盈亏，而且核算的规模越小，员工的动力越强。
3、组织环境
方正集团总裁兼首席执行官谢克海对海底捞做了更进一步思考：
很多企业会把人员区分为ABCD四类：
A类员工是企业和市场中的优秀人才； B类员工能够较好地满足企业的要求； C类员工略低于市场平均水平； D类员工则不能胜任工作。
如果我们把一个A类人才放到一个C级的组织，放到一个三流的平台当中去，我认为也不会有好的结果。
那么，问题又来了。如果是一个资质一般的普通人，这里强调的是他在入职前的资质平平。 如果我们把这样的人放到一个A级的组织当中，可行吗？
海底捞，它的员工受教育程度一般，在入职前，不比我们强，大多没有表现出特别优秀的特质。 但是经过了组织的培训与锻炼，他们后来普遍表现出了非常高的职业素养，从而也造就了海底捞的成功。
成就海底捞最重要的成功要素是什么？ 它打造了一个非常优秀的组织。 所以，应该说，优秀的组织能够造就普通人、成就平凡人。 如果站在员工的视角，它一定是做事所需要的环境。因此，组织环境非常重要。”
海里捞的服务精神，背后有着强大的组织环境和组织能力。这是海底捞你学不会的。
4、人力资源体系
都说中餐餐饮上市难，难于上青天，制约的核心就是：规范化、标准化。 因为财务规范，去年，A股证监会内部报告中停止一切餐饮企业上市。 因为不知道你钱收了多少，也不知道你的钱出了多少。
海底捞选择了中餐里最不依赖厨师的品类，通过标准化的料包+净菜，让海底捞可以保证每家店的口味一致性，而将更多的精力投入到真正的企业运营上。
在解决规范化、标准化问题之后，海底捞通过提供更关注用餐人性化的服务、强大的供应链网络管理和运营，逐渐建立自己的餐饮帝国。
都说服务是海底捞的企业战略，是海底捞的核心竞争力。 但张勇自己的解读却不是。他认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系。 这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是餐饮行业所独有的。在他看来，服务态度是最后的。
张勇一直强调的是人力资源体系。看得见的是服务，看不见的是组织能力。
张勇说，他很少定一些具体的目标，因为餐饮行业的特点是它的KPI指标很难真实反应顾客的满意度和员工的付出，所以非要定一个具体的指标，比如店数要达到多少个，很容易让整个公司走形。 他还是特别关注顾客满意度和员工的积极程度，但是这两个指标又特别难量化，这也是他在管理上的挑战。
三、海底捞最成功的要素：海底捞式管理 中欧四大名师、腾讯独立董事杨国安教授，他的判断非常言简意赅：海底捞的组织能力是服务。
他说：“人是决定战略执行好坏的关键，公司足够庞大的时候，有好的领导还不够，还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。 围绕公司战略有效地开展工作，这就是组织能力。 哪一个是更大的挑战呢？ 组织能力。 为什么？因为它依赖于人和时间。”
一个企业发展到某一定阶段，就会遇到组织能力的瓶颈。 “好的组织能力，专注于两三个突出的能力，然后覆盖到整体公司，而非部门。 组织能力，是建立企业整体的战斗力。 组织能力聚焦在核心业务部分，但不代表其它部门不重要，它贯彻到所有部门，都是围绕同一个战斗力。
既然组织能力很重要，那么什么叫组织能力？ 它代表着一个团队整体发挥的战斗力。企业和企业之间的竞争，归根结底是团队之间的竞争。 战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值，它不是一个人发挥出来的能力，是一个团队发挥的能力。 好的组织能力，你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。”
服务，就是海底捞的组织能力。这就是现象级的“海底捞式管理”。 其本质是发心，真正利他的思维。回到那句古话，以他之心为心，得他心也。
张勇说，这么多年、这么多地方，我们的服务口碑一直都很好，我也很奇怪。客人嘛，也没有那么复杂。 做餐饮最基本的就是要态度端正，我没有刻意对于服务去做标新立异的事情，就两个字：公平。 你花钱，我给你提供安全的食品，好的服务和产品，好的环境，合理的价格。 做餐饮行业，你就应该这样做，你会发现这样做了之后回报远远大于你的想象。
就这么简单。 张勇说，海底捞到今天主要还是幸运，硬要说有什么建议，就好好做，别去东想西想的。 因为有十个人去做同一件事情的时候，总有九个人会去花心去做其他的，你认认真真把这一件事情做好，留下来的就是你。
要在出太阳的时候修屋顶。海底捞一直在修屋顶，现在太阳出来了。 |
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