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不知不觉中，踏上设备管理这条路，已有了14个年头了。2004年只身来到粤北－广东省韶关市时，眼望大片的工业厂房，冥冥中注定此生将和工业结缘。而就是在这里，我成为一名设备管理员，由此开启了我的设备梦想，回想过往种种经历，现在依然如此亲切，细作盘点，初心不变，甚感欣慰。 缘起,设备管理刚到工厂报道时，被总经理安排到集团设备部实习三个月，因为我所在的是一座正在筹建的离子膜烧碱化工，总经理原来就是集团设备部的部长（化工企业有一条规定，工厂厂长必须懂设备），对我来讲，这是非常幸运的起点，同事们也经常打趣道：你是我们老板御驾亲招的！ 尽管接收了系统的设备管理培训和实习，真正开始接受设备管理员这个角色时，还是经历了一些波折，毕竟工厂早期还是一片平地，言下之意，我没有设备可管，另一个原因是，我所在的工厂是流程行业、而集团大多数是离散的机械和电子制造行业，初期学到的一些设备管理知识，并发挥不到用处。 当时唯一的优势，因为大学所学到的正好是化工类专业，对于设备和零部件是认识的，大部分工作内容是设备和备件采购申请和验收确定，而其中的一部分时间，却经常和化验室的小姑娘聊天了（别笑，其实工厂设备人就这点爱好），以至于当时的领导要找我时，都会先给质量部科长先打个电话。 伴随着设备的陆续到位，安装和调试的节奏和工作量被加快、工厂开车的时间也不远了。设备管理工作也开始忙碌起来，设备管理手册、维修制度、点检标准、三大手册（操作、维修、维护）的编制工作、图纸的整理存档，也包括日常的物资申购和备件验收。也是因为突然的忙碌，甚至有点应接不暇，公司还专门给我招了助手来，同事们又开始羡慕了，老板都没配秘书，还给你设备管理员配一个美女秘书，现在想来，人生能遇到这样的老板，那一定是真爱。 但毕竟我所学的专业是设备制造，技术思维还是蛮重，比如我会跟着设备厂家售后打打下手，熬到凌晨两三点，也主导过一些技术改造项目，因为这会让我觉得有成就感。但这换来的并不是领导认可，总经理甚至说道：你怎么老跑生产现场，赶紧回去，你的现场应该在办公室？这让我觉得非常迷茫和徘徊，直至2005年下半年，接触到TPM全面生产维护，我才真正理解到技术只是让自己发挥作用，而管理则是让一群设备人发挥作用，这才确定了我的设备管理梦想，并立志作为一生坚守和追求的目标，不离不弃。 常问为什么？怎么办？－是解开设备管理的钥匙做设备管理经常会遇到为什么的问题。我遇到的第一个为什么，就是关于点检执行不到位的情况。刚开始的时候，总经理告诉我，点检，首先是时间和空间上的一个点，那么点检项目准确、细致，时间要求合理这很重要。于是我花费了很多的时间去制定每个工段的点检标准，刚毕业那会儿，哪里会懂得具体设备的隐患点呀。于是，我找到每一个工段长（那会儿公司招聘工段长都是30年以上工龄的老师傅），对于常见隐患点反复的确认，制定出每一个工段针对性的点检标准，同时，为了更容易落实，尽可能做到用判断Y/N的方式来设计点检表，还记得那会儿我一个人的办公费用是全公司最高的。 尽管这样，实际落实点检的时候，还是会出现漏检、错检、假检的情况。直到2010年的时候，与著名的设备管理专家－张孝桐老师的一次相遇，谈到设备点检与设备管理必须抓责任主体、要有指标落实，才意识到是思考的方向还有待改善。 而问题总是一个接一个，比如维修团队应该下放车间还是统一管理？工业备件低价中标和质量管控如何权衡？如何激发生产班组参与维修维护的积极性和能力？ 在问题面前，人的意志很多时候是脆弱的，甚至开始怀疑自己所坚守的方向是不是值得，许多年长的前辈们、一起走进这个坑的好友们，都在劝阻我放弃。直到2013年，遇到一位工业工程师，我给他分享这些年的疑惑和焦虑，各种设备管理理念都学了，到底哪里出了问题。他给我讲到：你应该看一些国外的原作，探究根源。于是，我买了一本清华大学工业工程教材，可靠性与维修性工程概论（翻译版，原谅我英语实在不行），而人生总有一个时间段，会因为某种因素而突然茅塞顿开，看完这书以后，第一感觉以前的摸索都是没有方向的，书中简单的几个图、简单的几个公式，就把之前所有的疑惑全部打开，这时，才让自己开启了设备领域的打怪模式，不亦乐乎。 经历＝经验？梦想，需要在希望面前耐心等待。经历是个好东西，但如果没有目标，没有总结，大多会是徒劳的。14年间，换过6份工作，平均2.3年一次，从事过工厂设备管理、MES数据采集、网站与杂志编辑、管理咨询（质量体系、5S、精益生产、TPM）等多个职业，有几个节点是比较重要的： 2007-2009年间，在上海一家MES信息化企业，主要担任售前、宣传一职，那会儿并不像现在，许多用户连OEE都没有听过。而另一个重要的工作，还承担了企业的质量体系管理者代表，对于质量管理体系的全流程参与和熟悉，加上这期间对管理学、组织行为学、以及中西方哲学的相关知识的学习，让我能够换一个角度再去理解设备管理。2009年，首次在青岛啤酒设备年会上，发表题为“设备的三好管理”专题演讲，因为这一次亮相的机会，加上之前运营设备管理博客、发表论文的经历，2009年末，正式进入了设备管理（TPM）咨询行业。 2010年后的经历并不算太顺利，更多的工作是从事设备管理杂志和门户网站的编辑和策划工作，虽然花费了更多时间和精力做用户需求调研、做了长达百多页的网站策划报告，效果也算突出，但这离设备管理的梦想始终还是太遥远。直至2010年末，才开始正式的进入到管理咨询这个行业。最开始的咨询工作，并不如想象中那样指点江山，如同大多数的TPM咨询一样，只是做了一堆可视化、尽管辅导非常精致和详细，客户也大多都满意，但对于自身成长和梦想的初衷而言，并没有为设备人带来真正有益的内容，这个过程有近三年时间，这让我感觉非常沮丧和无奈。 而真正柳暗花明，是在2013年的时候，虽然咨询的内容从TPM过渡到了卓越绩效（GB/T 19580 卓越绩效评价准则）的质量管理内容，但正是对于企业经营质量的认识和理解，从而对更专业可靠性与维修性工程、TOC约束生产理论等工程和管理知识进行了系统的研究和探索，使得我从更客观和科学的角度去重新认识设备管理。冥冥之中所注定，也正是在这一年，有幸认识了机械工业出版社的李万宇编辑，为后来的著书自作奠定了基础。 接下来的经历，更像是上了发条的加速模式，从在顺德海尔完成设备管理咨询体系搭建、再到洋河酒厂的设备管理辅导实践，再到史丹利集团的精益设备管理独立咨询，完成了整体的设备管理咨询体系。这期间打破了传统设备管理的体系，包括： 1） 以TOC思维逻辑瓶颈分析设备管理现状，得出解决方向与措施。 围绕设备管理的重要目标（OEE、MTTR\MTBF、维修费用、库存），召集与设备管理与维修相关人员（车间主任、设备经理、采购经理、人事经理）现场询问不能实现目标的原因和抱怨、再根据这些原因做因果关联分析和联线确定出核心的问题是什么，然后基于这些原因列出项目的执行重点内容。这样做的好处，一是对症下药，二是容易说服工厂领导、获得针对性的支持。 2） 构建围绕目标的制度文件。 这也是咨询过程中唯一形成书面的制度体系，并充分与班组建设、质量管理、精益生产活动、安全检查与评价活动结合起来，在充分激发生产班组之间的比学赶超，实现管理重心下移。归结成两个关键是，“严肃、活泼、紧张、有序”的比较管理机制，“好用才能好玩、好玩才能好用”的浪漫实用主义。 3） 聚焦目标，针对性改善。 生产车间不强调节奏同步，而是以提升OEE为目标，缺什么补什么，设备维护和改善只是其中的一项。但在史丹利这样的流水作业线上，设备稳定性是一个突出的瓶颈，因为前面的目标制度每月都会有比较，车间主任自然就着急了，这时候再来优化设备维修管理的方法，效果是比较好的。而另一项重要的工作，是对设备维修数据进行梳理和分析，对诸如润滑优化（受制于专业上的限制，项目上邀请著名润滑管理专家-王大中教授开展了为期三天的集中培训和指导 ）、时间分析得出的长停机、高频次、高费用的维修进行针对性的优化，每一次都解决这些影响效率和成本的突出瓶颈制约，事半功倍。 4） 亮点工程与进度管理。 在史丹利第二期辅导过程中，项目由试点工厂扩大到全国七个工厂，而平均辅导天数却只有13人.天，按照以往的咨询经验，这连执行一个5S项目都不够。为此，采取了两个措施用来保证项目质量：其一，对每个工厂做出排名，列出优势（亮点）、劣势（待改进点）和个性化点评，并统一由集团下发至每个工厂的总经理和副总，此举旨在提高工厂的参与积极性和执行效率；其二，针对不同工厂的特征，打造亮点工程，突出每个工厂的优势，诸如班组建设、维修技能培训道场、目标管理、重大设备图解等内容。 项目执行效果出乎意料的好评，仅全集团平均班产量（OEE）提升50％足以证明所有的一切，虽顺利结项，但对于项目的延续性，我依然充满了担忧：频繁的高层流动和员工流失，会不会带来让效果难以延续；缺乏信息化手段的数据决策支持，设备改善会不会止步。鉴于此，我将设备维修管理要点，结合数字化车间、工业4.0趋势，项目执行关键节点进行归纳整理，并在2017年出版《数字化工厂＋工业维修服务体系》一书，而更幸运的是，这获得了工业和信息化部-苗圩部长亲自推荐。 突围-迈向工业设备管理与工业智能服务新时代。这是最好的时代、也是最坏的时代。2014年末，在接触工业4.0、工业互联网时，我意识到，伴随工业产线的改造升级，工业企业对生产产线的可靠性和稳定性要求越来越高，设备维修、维护的愈加重要，设备人必然迎来“春天”。 与美好追求相违背的是，工业设备管理依然面临诸多挑战，这包括： 1） 工业设备管理在企业重视程度不够。 缺乏全员性的参与、主动性的预防和预测性维修不足，处于被动救火状态，设备稳定性和可靠性不足，使得工业效率和制造升级成为瘸腿。工业企业亟待量化维修业绩的数字运维系统，以支持工业维修的升级和效率转型。 2） 高技能人才短缺成为制造业升级的障碍。 某工厂需要招聘一名维修技师，能力和技能都挺满意，应聘人员的薪水要求是在8000元，而工厂最多能给到6000元（这已经是工厂薪资结构的最高级）。诸如此类的情况比比皆是，工业维修缺高技能人才，年轻人不愿意从事维修行业，已俨然成为工业升级的主要障碍。 3） 工业品和工业服务供给效率和质量，与工业升级转型的匹配错位。 工业企业追求高效率和经济性，工业品和服务商追求高利润之间矛盾突出。工业供应链存在的低价中标造成供给质量得不到保障，需求无法准确量化造成供需匹配困难，影响其供给效率，工业供给生态面临巨大挑战。 2016年3月13日，我与彭国华先生在上海的一次会面，成就了工业服务联盟的诞生。并在工业4.0俱乐部秘书长的支持下，成立了工业4.0俱乐部.工业服务研究中心。并在接下来的两年多时间着手全国范围内进行工业服务调研，确定了设备维修与工业服务协同的三大方向： 1） 数字运维，构建信息化条件下的工业维修能力升级。 以提高制造效率为宗旨，提高制造系统稳定性和稳定性（MTBF↑、MTBF↓）为目标，围绕事后维修↓、预测性维修↑和预防性维修↓三大维修通道建设，借助人工智能维修诊断技术、通过维修时间、维修质量优化，减少非计划停机，从而构建持续提升的工业维修能力建设，实现更经济、更绿色、更高效的工业制造能力。 2） 维修外包，设备人当家作主-从需求侧重新定义维修生态。 设备人当家作主，才能使设备管理掌握主动权，为此采用工业维修外包合伙人机制，以人员＋备件费用总包的方式，是实现工业维修产业化的有效路径。工业维修外包合伙人机制是以原工厂设备经理为项目负责人，以维修保养人才、维修专才（熟悉工厂相关维修业务和工艺）、维修通才(对某一项或多项业务精通的，可跨行业的高技能人才)所构成的维修协作机制，在以集团企业、工业园区和城市工业维修服务公司为主体的业务指导下所构成新型服务实体。 由于维修技能结构的合理搭配，不仅有利于提高维修效率和质量，还可以提升维修工人工资待遇（确保用户维修人工成本不上升的情况下）。同时合伙人制模式，还能有效规避低质和低效的工业品采购，从而确保工业维护质量，这是因为合伙人模式的利润分配绝大部分归项目团队所有，工业维修公司只是针对业务管理收取了少量的费用。 3） MRO服务社区＋工业互联网服务生态-深化工业供给侧结构性改革。 MRO服务社区是以维修外包合伙人模式为基础，开展的线上和线下相结合的工业支持服务。包括集中采购、维修外协、业务指导构成的供应链支持系统，供应链金融、预测性诊断、工业互联网产业平台所构成的业务支持系统，以及融资租赁、运维服务托管、企业改造升级所构成的应用模式创新系统所构成。 MRO服务社区旨在通过产业互联网生态，持续优化工业装备、工业品和工业服务的供给质量和供给效率，以此重构工业新型产业生态系统，提升中国制造核心竞争力。 结束语“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”！放眼中国制造业，工业设备管理能力提升与工业服务产业化还将面临一段时间探索，事关设备人福利，不得不慎，不得不探索和创新，坚信这难不倒作为专业填坑者的设备人，未来的设备路，必将光明而曲折。皆因：设备梦，我们的梦，中国梦！！！ 关于作者杨明波.中国工业设备管理交流中心 首席顾问，工业服务联盟 专家委员，工业4.0俱乐部.工业服务研究中心 主任，长沙啄鸟网络科技有限公司 首席战略顾问。著有《数字化工厂＋工业维修服务体系》一书，并获工业和信息部苗圩部长 亲自推荐！主要从事数字运维系统产品战略策划，工业维修外包和工业互联网平台相关应用研究和实践。 设备管理读物推荐：杨明波 刘华 郭显昌. 数字化工厂＋工业维修服务体系「M」. 北京：机械工业出版社，2017. |
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