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随着中国企业海外业务的加速扩张，中企财资管理全球化是不可回避的“命题”。目前，已有一批中资企业在打造全球一体化资金管理体系方面立足自身、接轨国际，做出了积极探索与尝试。 以财务共享为基础的 全球司库实践 在全球化运营过程中，市场范围不断拓展、分支机构不断增加等对企业的财务管理提出了更高要求。挑战与机遇的并存，使中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）的财务管理与司库实践不断前行，在全球财务共享服务的基础上找到了适合自身的司库建设之路。不论是日臻成熟的全球财经管理体系与三级资金管理架构，还是支付工厂的前沿探索，都体现出中兴通讯在财务管理方面敢于创新、乐于尝试新事物的开放思路。以世界一流水准作为发展目标的中兴通讯，在财务管理方面保持着持续学习、不断进步的态度，在短暂的十几年中实现了跨越式的发展。 传统分散式的财务核算和管理模式已经不能够满足新竞争格局对财务管理的需要，企业在业务扩张后面临着种种困境：每一家分支机构都设立从事基础操作的财务机构，使得运营成本居高不下；缺乏统一的风险预警与防控机制来管理筹资、融资、汇率等财务风险；资金使用率较低；全球分支机构的财务信息不透明使得公司高层难以做出投资决策；统一财务标准和规范的缺失增加了集团统一管控的难度。以上问题严重制约着企业的健康发展。在资金管理方面，由于对全球的多个资金账户和上百家合作银行实行分散管理，资金零散地分布在各个分支机构，导致资金流动难以形成相互联通的完整信息，难以统一监控、规划和调度使用，资金效率亟待提升。 为了解决现实问题，中兴通讯开启了财务共享服务的探索之路，逐步建立起更有利于业务拓展的财务管理模式和更有利于资金发挥效益的资金管理模式。2005年，中兴通讯成立了财务共享服务中心，并逐步向全球各分支机构推广运用。目前，财务共享服务中心已经涵盖了80多家海外子公司的核算业务和100多个海外分支机构的资金业务，业务范围涵盖全球会计核算、全球资金管理、全球档案管理、全球数据管理和全球商旅服务。全球财务共享服务作为一种创新的财务管理模式，将过去分散、网状的财务管理模式进行流程化整合，以全球统一的政策、流程及信息系统，集中完成重复性的基础职能业务及大数据分析。 在全球财务共享服务中心的支持下，中兴通讯形成了共享服务、业务财务、战略财务和专家团队四位一体的全球财经管理模式。共享服务聚焦ATT（核算、资金和税务）基础业务，为业务财务提供支持，并为集团财务战略得以统一贯彻执行提供保证；业务财务从基础核算中剥离，转型成为业务单位合作伙伴的角色，提供深入价值链的业务支持；战略财务牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作，为管理决策提供支持；专家团队则负责对税务、汇率、投融资等领域的前沿动态进行跟踪研究。全球财经管理模式使中兴通讯可以在业务扩张中不必考虑为新业务建立职能支撑部门，从而使得公司运作机制更加灵活，更具备规模扩张的能力。 中兴通讯财务共享服务中心目前有300余人，服务于全球一百多个国家、七万多名员工，已经成为中兴通讯多业务、多语言的全球会计核算中心、资金中心和数据中心。财务共享服务中心完成了全球会计政策、会计科目、核算流程、信息系统和数据标准的五项统一，以流程化、管理化的思路建立了以从采购到支付（Purchase to Payment，PTP），从订单到收款（Order to Cash，OTC），从核算到报表（Accounting to Report，ATR）三大流程为核心的财务运作体系，从而保障了财务共享服务中心的高效运作。会计核算、税务管理和资金管理是贯穿于三大流程的核心内容。 会计核算（Accounting）。按照规范的会计政策及制度，执行会计核算工作，保证核算结果的真实、可靠，客观地反映企业经营的真实情况。会计核算涵盖了从原始凭证生成记账凭证，再记入会计明细账，最终完成会计报表编制，并满足外部审计要求的全过程，即从业务到会计、再从会计到报表的过程。 税务管理（Tax）。从纳税筹划到纳税核算，从纳税申报到应对税务检查，是一个完整的税务循环。另外，企业还需要了解税务最新政策和知识，完成针对各个国家从事商业活动所应尽的业务。在中兴通讯财务共享服务中心，税务相关工作主要集中在税务政策、税务计算、纳税申报和税务检查配合等，保证集团层面的纳税基础工作有序展开。 资金管理(Treasury)。跨国公司的资金管理，包含四个方面的内容：一是资金收付管理，即企业的收款和付款管理，以支持企业经营的发展过程；二是现金流管理，保持公司整体战略层与各分支机构各个层面的现金流平衡；三是债权、债务管理，即如何以更低的性价比获得资金，如何在合适的时间获得资金，在什么地方获取资金更合适等；四是汇率管理，即如何减少企业的汇兑损益，增加财务收益。
为了实现企业“收支头筹汇”，即收入管理、支付管理、头寸管理、筹资管理、汇兑风险管理等司库管理内容（见图1），中兴通讯建立了由集团财资管理、区域资金池和国家资金管理、全球资金支付工厂构成的三级资金管理架构（见图2）。集团财资管理从战略高度实施资金管理和筹划，包括集团资金安排、现金流筹划、资金调拨与汇率管理；区域财资管理以亚洲、美洲、非洲和欧洲资金池为基础，建立起全球的区域资金管理，并支持战略资金管理的内容；国家财资管理负责所在国家的现金流平衡及收付管理；全球资金支付工厂，负责将所有资金支付集中，通过标准、统一、规范及高效的操作，从支付指令的提出到支付指令的发出和授权，以及到银行对账，建立起了一个完整的工作流程。
为了实现资金集中和流动的管理要求，大型企业集团纷纷开始选择区域资金池的管理方式，中兴通讯也据此走出了适合自己的道路，分别建立了欧洲资金池、亚太资金池、北美资金池和非洲资金池，以四大资金池为基础来支持集团现金流的管理。 在金融条件宽松、无贸易壁垒的欧盟区，中兴通讯筹备建立了欧洲资金池，涵盖了欧洲20多家分支机构。资金池内的各分支机构账户均设定安全存量，每天银行自动将超过安全存量的沉淀资金上扫到母账户。资金在这20多家经营机构中可以自由流动，母账户的资金在优先满足池内子公司资金融通需求的同时，可以投资到资本市场或者进行流动贷款等业务, 充分利用国内外资金的成本差异,获取收益的最大化。同样的思路，中兴通讯建立了美洲和亚洲资金池。然而，面对非洲网络条件差、银行提供服务弱的外部环境，中兴通讯找到在非洲业务范围相对广泛的商业银行，与其总行协商，将当地不能提供网银的账户，统一纳入到总行搭建的一个现金管理平台上，在此平台上可以实现网上银行、在线账单等功能，实现了远程资金调度。在资金集中管理的思想指导下，将非洲地区现金管理平台的操作权限集中至支付工厂，为资金管理的可视化目标进行布局。
在国家层面的支付管理中，以财务共享服务中心为平台，将其账户管理集中、网银操作集中、银企互联对接，便形成了像工厂一样的流水线、模块化的运作方式，称为支付工厂。支付工厂通过对账户管理和付款的集中，按照“简单化、流程化、标准化、信息化”的管理思想，将资金支付的流程分解，对分解的各环节进行优化，并进一步标准化、信息化，满足资金支付快捷和安全的要求（见图3）。 账户管理集中。面对分散资金模式下账户开立的随意性和庞大的账户群给企业带来的资金风险，中兴通讯采用了集团统一管理全球账户的模式。首先，规范新账户的开立原则和流程：所有账户的开立要按照集团统一政策的要求，优先选择战略合作银行开户；在没有战略银行的条件下，选择提供网银服务的银行开户；没有网银的条件下，集团与国际大银行探讨当地开展业务的可能性；尽一切可能帮助当地的资金账户能够纳入到集团统一管理的范围。其次，每一个账户的开立、变更或注销都须经过集团的审核，并向支付工厂备案。最后，对于现有的账户进行详细梳理，对于那些使用频率不高、开立用途已不再适用的银行账户，做销户处理。以上措施保证了集团层面能够统一管理全球账户并实时了解各账户的状态。 统一支付操作。统一支付操作包括统一支付指令、统一网银付款、统一付款入账和统一账户对账，即所有的支付指令由支付工厂发出，所有由网银服务的付款和资金核算由支付工厂统一完成，所有集中管理的资金账户由支付工厂完成对账。在财务共享服务的平台及支付工厂模式的支撑下，整个付款的流程为：所有经过审核的单据，才能生成有效的付款指令；所有的付款包括付款录入、财务授权、业务授权三个环节，都由支付工厂负责录入付款，经过本地人员二级双授权、共同控制，才能完成资金的对外支付。目前，中兴通讯已逐步集中了海外近百个经营机构的支付，通过银企互联等模式，借力于全球分支机构对支付流程的统一，集团可以在账务系统中开发付款接口与银行对接，减少了手工录入付款可能产生的错误。依照支付工厂模式改造支付流程后，执行权、控制权和监督权相互分离，使中兴通讯能够控制支付环节的风险；同时，支付工厂建立了企业和银行安全通畅的信息交互通道，帮助企业快速高效地在客户端通过调用数据接口完成各项指令，资金支付效率大大提升。
财务共享服务下全球财经管理模式的形成，三级资金池架构的建立和支付工厂的使用，使中兴通讯能够对全球的收支进行妥善管理和监控，实现了全球资金的可视、可控、可调、可回（见图4）。所谓可视，是指账户集中后，集团层面在任何时间点都可以知道全球所有账户中的资金余额；所谓可控，是指支付工厂可以实现将任何一笔收入和支出都置于自己的监控下，所有的收入和支出都是透明、公开和经过授权的；所谓可调，是指通过区域资金池，可以满足资金在任何一个法律允许范围内的集中使用和互相融通；所谓可回，是指通过汇路管理，安全地将资金调回集团。 本文转载自中兴财务共享（微信号：Finance_Cloud）。 |
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