【案例全解析】唯美内衣——自运行机制生产力单元设计

原木康健 2018-10-12

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唯美内衣公司(应客户的要求，这里采用化名)是一家以文胸销售为主的电商公司，以天猫、唯品会为主，采用多品牌、多渠道的发展战略，目前销售额在2.5亿左右，公司员工400人左右，属于行业TOP 位置。随着近些年的高速发展，公司增长开始趋缓，各种管理问题开始暴露出来。

核心管理问题

在跟管理层以及企业老板的访谈中，我们发现老板的核心诉求有两个：

①、销售额经过之前高速增长后进入平稳期，2017年销售额不增反降，遇到增长瓶颈，如何破局?

②、由于管理内耗严重，导致老板深陷其中，事无巨细都要决策，如何从中解脱出来，更多的是考虑战略问题?

所以要想解决这两个关键问题，目标也要很清楚：

❶ 找到影响销售业绩的关键因素，外部的通过商业模式调整来解决，内部的通过对相关责任人的组织和利益重构来解决。

❷ 至于将老板的时间能够解放出来，属于很多企业老板的共同诉求，在第一个问题解决之后，降低了企业管理内耗和管理成本流程之后，自然会得到好转。

首先从外部的商业模式来说，唯美公司的线上线下，多渠道，多品牌战略在他们的现有资源以及市场环境的情况下，是比较合理的发展方向，而且暂时也不适合做大的调整，短期内的问题解决方案还是要在企业的内部寻找。

基于此，我们针对内部的人员进行大量的走访和访谈，了解之前运营管理的核心问题。

经过高度概括之后，核心问题基本可以归纳为：

⑴、部门墙问题严重：基本上各个部门都只做自己的部门负责的事情，与其他部门的沟通和联系不通畅。

从我们对润微的几个跟产品销售相关核心部分的责权利分析，我们就能发现：

从产品研发、设计、选款到生产再到渠道销售的环节，整个部门之间缺少横向的沟通，而且机制设计也更多的在于界定部门内部的工作内容以及做了没有?但是忽略了一个核心的问题，如果最后产生上市之后，卖的不好，产生了大量的库存积压，谁来对这个结果负责?哪个部门又会对此来承担责任?

⑵、尽管采用的绩效管理，但是导入的不成功，员工对于目标以及绩效评估的结果都不买账，不但没有起到激励的作用，反而加剧了管理成本，加大了内耗。

因为绩效导入不彻底，目标沟通、绩效谈话、绩效评估的整个过程都很乱，所以员工不接受公司的绩效考核，只要没有达标，下面就各种怨声载道，负面情绪汹涌澎拜。所以老板沦为救火队员，绩效考核成为一纸空文，每个月工资表上都出现来即可笑又无奈的“建议补贴绩效”，来把扣掉的钱再补回去，虽然堵住了员工的嘴，但是从根本上有破坏了企业的文化和价值观。

解决方案

组织重构—重划生产力单元

唯美内衣如果想要解决销售增长和利润的问题，就必须解决产品销售和库存的问题，所以与产品相关的价值链条上的部门都是关键部门，从品牌部门发现好的流行趋势到设计本设计出适合的产品，再通过生产销售环节流通到市场，这里面的每一个环节都跟销售的结果息息相关，所以必须对整个价值链上的部门责权利进行重塑。

自运行机制的组织设计，一个很大的特色就是不依赖于企业的组织架构，而是根据对经营成果最有利的方式，来针对与关键业务相关的人员进行重新的组织设计。所以在唯美内部，我们发现原有的产品、设计、研发是三个不同的部门，互相之间的横向沟通少，而且基本上都没有和客户有过任何的沟通。这种组织设计的方式是不利于做出有竞争力的产品的。

所以我们提出了设置品系小组来渠道原来的产品、设计、品牌三个部门的思想。