【案例全解读】深圳兰凯公司——品质管理

原木康健 2018-10-12

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深圳兰凯公司(应企业要求，这里采用化名)是一家LED封装厂，生产过程按顺序被分为固晶、焊线、烘烤、点胶、剥料、分光、编带七个车间，每个车间设置若干班组。

核心管理问题

经过走访发现，凯兰公司在行业内定位属于中高端，客户几乎都是知名大品牌，公司产品销售订单是不缺的，但这类客户，尤其是对凯兰公司利润贡献比较大的这批优质客户对产品的质量要求是很高的。

但要命的是，凯兰的产品质量却总是问题不断，尤其LED灯珠这种产品，体积微小，数量庞大，一旦装到显示屏上，哪怕一颗出现问题，都会“一颗老鼠屎坏了一锅粥”，凯兰每年光产品品质问题给到客户的赔偿高达几百万元，更可怕的是，这造成了很多老客户的流失。

可以说如何解决品质控制的问题，已经成为了凯兰公司未来发展的至关重要的瓶颈，而公司为了解决品控的问题，也先后推出了很多的方法，但质量问题始终无法控制到理想的状态，这也成为困扰凯兰公司最大的难题。

品质问题为什么难以解决?

凯兰的品质异常问题已经对公司造成了很大影响，主要在六个方面：

传统的管理思路为何难以取得成效?

在过去的传统管理理念中，企业的关键流程是按照部门来界定职责分工的，所以在凯兰公司品质问题具体承接的部门就是品管部门，凯兰公司为了解决品质的问题，对品管部门的责权利也进行了多次的界定和加强，品质管理部门一旦发现品质问题，可以立刻开出罚单，包括如果后期发现了问题，可以进行追责，但即使如此品管部门也很难操作，工作难度非常大。

但产品品质的问题却与企业的各个环节息息相关，从原材料的采购，到设备的维护、生产操作、制造工艺都跟最终产品的品质有关系，而且LED灯珠产品体积小，数量大，这一切就造成了品质管理部门的三大难题：

①、开罚单容易，但界定是谁的问题非常困难，往往扯皮推诿严重，管理内耗严重。

②、虽然有追责机制，但是客户端还是造成了公司的信誉损失。而且很多追责最终根本找不到应该对事情负责的岗位或者部门，最终不了了之。

③、只对成果进行控制，解决不了问题，如果从过程控制中着手，设计的因素和专业内容有很多，管理成本巨大。

如何才能从根本上解决问题??

从自运行机制的视角?

从戴老师自运行机制的观点来看，品质的问题的背后是人的问题，人的问题的背后是机制导向的问题，所以如何解决品质问题的本质是构建品质相关方的利益共同体的问题。

基本设计原则有三点

Ⅰ、找到离现场最近的人群作为机制设计的主题，因为他们最清楚生产的实际状况；

Ⅱ、尽可能的减少管理管控的难度，降低管理成本，凡是需要靠强管控才能实现的方式一定不是最好的方式，尤其是一个违背人性的管理模式绝对不可能走远；

Ⅲ、尽量降低核算的难度，能一目了然的就不要复杂化，越往基层走，越厌恶复杂的东西。

解决方案

国立咨询给予凯兰公司提出了如下的解决方案

1、基于品质改善重构生产方式，解决传统按照工艺流程分工方式无法解决品质追溯性的问题。

这样的重构，不追责个人，直接对单元进行追责，就解决了以前很难解决的三个问题：

● 发生不良追溯困难，隔离数量大，返工时间长，严重影响产能效率；

● 工程人员很难快速找到是哪里出了问题，导致异常反复发生；

● 作业员对品质不关心, 自主保养、检查主动性不足，产品品质无法保证。

2、进行利益内嵌，针对单元的收益核算，我们决定采取最简单的集体计件工资制，原因是单元内主要的成员都是一线的工厂工作人员，短期简单明了的核算方式更容易让对方接受，这种设计没有固定的方式，要根据机制的对象来具体思考，最终的设计如下：

生产单元的总薪酬 = 生产数量×加工工费-品质问题工费百倍扣罚-物料超损工费十倍扣罚

然后，单元负责人根据员工的工作表现和技术等级，给出当月的薪资分配。

为了防止生产单元的负责人胡来，生产单元负责人和工人可以双向选择，工人有权申请调到别的生产单元。同时，如果连续6个月或一年当中有9个月，某一生产单元的人均薪酬排名持续垫底，则更换负责人。

3、改变博弈结构，将品质问题的界定指责交给一线人员，一线的作业单元往往最清楚生产的状况，而且最能及时的发现问题，通过现在这种机制，他如果发现了由非生产因素导致的质量问题，他会主动进行上报，否则他自己就要承担相应的质量损失，所以每一个单元的负责人都成为了公司的品质管理人员，兵不刃血就实现了全员品质管理。