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导读 现在很多企业运营低效或经营亏损，表面原因是产品技术不够、质量不高或高额成本等，实际上是企业正确的决策、理念没有贯彻执行下去，很多问题出在承上启下的中层领导者身上。 在科层制组织架构下，很多时候企业运转是失灵的,或是高能耗运转，高管的先进管理思想很难走出会议室。企业中经常发生以会议落实会议、同样的问题翻来覆去说、问题与我无关、都是别人的错等现象。 很显然，这是掌握企业资源的各个部门负责人出了问题，也就是这些“封疆大吏”的思想和行动出了状况。但凡能选拔到此位置的领导者，专业能力自不待言，而职位要求的一些重要且隐性的能力，就不太容易引人关注和度量了，例如协同力、执行力和变革力。
协同是现代管理发展的必然要求，能否发挥协同效应是由企业各部门的协作决定的。金字塔组织最大的问题是“部门墙”，就是缺乏相互协同配合。按理说，企业中研发、销售、生产、采购、工程等职能分工明确，应该就可以做到各负其责。 其实不然，每个部门的角色是随着时间、客户、文化、领导等变化而变化的，必然会出现“交叉职责”。谁来承担责任？这一问题引发各部门相互“斗法”。企业的规矩一般是“第一次做了这件事，就等于认领了这项工作”，为了避免这种飞来“横祸”，交叉职责的双方都会往后退，极力撇清与“这项工作”的关系，并把别人的责任“坐实”。 如果该企业没有客观公正的第三方或高层强力评判或制止，企业内部就会各自为政，成为一盘散沙，协同就成了妄想。这种情况若长期得不到纠正，会导致企业经营不善，亏损和倒闭将成为必然。以上对于组织而言是协同，对于个人来讲，那就是协同力。 尤其是各部门的一把手，往往在这方面存在两个误区: 一是部门局部利益大于企业整体利益。 有的部门负责人整天只关注自己的部门，不管友邻死活，不仅对自己部门只要额外付出少量精力就会给上下游配合部门带来巨大的收益不热心，还对因自己部门的过错给下游部门造成的困难不愧疚，一心要把自己部门打造成独立王国。 ●譬如，研发只关注产品技术的先进性，至于如何方便生产、易于采购那就是制造、物资部门的事情了；营销只关注是否能够按时履约，孰不知自己提供的客户需求准确性对履约有举足轻重的影响，反而认为那是后面环节的事；生产环节作为所有环节的交汇点，产品质量、履约出一些问题无所谓，反正可以让营销去善后等。 各环节不思考如何协同协作，就会常常陷入救火模式，工作反而忙乱起来。
二是重视自己出人头地的机会，热衷推过揽功。 只顾自己出风头，嘲笑别人的失败和困顿，没有补位和协作意识。出现问题，推诿扯皮，有了荣誉人人去抢。由于长期“只说不做”，导致有些中层领导者不是没有意愿做事，而是已经没有能力做事了，最终企业从“僵局”陷入“死局”。 企业是一个具有活力的组织，是讲究团队协同精神的，就像一个木桶由许多木板构成，决定木桶盛水量的是最短的木板。如果企业想从平凡走向成功，必须补齐使企业“漏水”的短板，否则某部门再卓尔不群也不能解决企业眼下的困境。 大雁南飞时，V字形雁队充分证明独行快、众行远的道理，雁本能地知道协同的重要性。借此来形容企业再适合不过了，中层领导者只要能相互合作，彼此帮助，就有可能在与他人的协作中，实现仅凭自己的力量无法实现的目标。 每一个人尤其是中层，要把企业的事情都当作自己的事情，并愿意随时随地提供协作，使企业形成一种“液态”机制，任何工作出现空白就会被立即填补。马化腾说过帮助别人成就自己，这样企业才有竞争力,否则覆巢之下岂有完卵？
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的缜密讨论、质疑，坚持不懈地跟进以及责任的落实。 2001年，全美企业经理人协会将“执行力”列为职业经理人必备技能之一。 对于企业而言，企业高层是头，基层是手脚，中层是腰部，腰不起作用，力量就不能充分发挥。目前许多企业出现决策出不了会议室的现象，会上假承诺，会下伪执行。再先进的管理理念、经营策略，不能可靠地执行，一切都是空谈。绝佳的执行力通常比激发新构想更能促进生产力的提升，也更实际。
那些没有建立起执行文化的企业，高层领导通常不与一线员工沟通交流，他们甚至不了解自己的企业每天在干些什么，只是坐在办公室听中层领导的汇报来获取一些间接性的信息。但这些信息都是经过过滤的，很大程度上受到汇报人的主观因素影响，如果事后再不贴近现场检查、跟踪，一件事执行得怎么样就完全取决于汇报者的口才了。 如果这时候企业领导再错误地进行表扬，那整个企业将弥漫着一股假大空的投机、堕落氛围，会对整个企业文化和真正做事、创业的员工造成极大伤害，人才流失、经营混乱等现象将不可避免。
对于中层管理者，执行力有三个层次。 ▼最优秀的一种是有思想、真执行，能够将高层的思想消化吸收、举一反三，甚至能将高层不完善的思想进一步思考得更加周全，执行彻底并注意细节。简言之，就是能把好事做成好事，把不成熟的事执行得很成熟，这样的中层是帅才，其发展空间不可限量。 ▼其次是无思想、真执行，虽然不能像上一种人才那样具备主动思维，但是企业也喜欢这样的中层，因为他一是一、二是二地坚决执行了公司的决策。就像古代两军交战，先锋官就是这样一种人，逢山开路、遇水搭桥，要的就是他这种不折不扣的执行力，可以没有主动思维，但决不允许没有执行力，这类人可以后期培养。 ▼最后一类人就是有思想、无执行，或者无思想、无执行。前者是标准的空谈家和表演家，人前一套，人后一套，属于投机分子，必须撤换；后者不学习不进步，尸位素餐，不仅思想僵化，四肢也惰怠，不知道眼前的轻松，后面都是要还的，这一类人会在企业面对市场寒冬、瘦身健体、减产裁员的大潮中倒下。
在公司中确立一种执行文化是非常艰辛的过程，但要失去它却易如反掌。因此选拔中层管理者，必须具备实事求是、诚信、乐于深入一线、懂得持续跟进和主动反馈结果等素质，这些都是执行力的前提保证。 思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体行动却可以帮助我们形成一种新的思维方式，可见执行会升华战略。百事可乐公司总裁安德尔·皮尔森说过：我们公司最了不起的成就，就是以卓越的执行力为核心。 “变革”已经成为当下流行语，很多企业都将变革作为自己的指导原则和价值观，开展诸如质量改善、供应链管理、精益生产、阿米巴经营、互联网 等流程再造和转型升级，这是经济全球化带给每一个企业的压力和挑战，迫使企业不得不进行大规模变革。企业不懂变革，就会成为另一个诺基亚、柯达或摩托罗拉。
当变革和转型已成为常态，成为决定性变量，企业最需要的是具有变革意识的领导者，是对旧的思维模式和行为模式的改变。这一切首先需要高层转变思想，并指导中层提升专业知识和技能，中层起着承上启下的作用，需要融会贯通，对上承接高层改革思想，对下指导一线具体改善。科特教授认为：取得成功转型的企业，80%靠领导，20%靠管理，但绝不能反过来。 在这个世界，唯一不变的就是变化，以不变应万变的思想已不能适应这个瞬息万变的时代。但是从社会实际效果看，创新仍停留在口头上，停留在会议中，停留在“知”的层面。即使企业的CEO是一位英雄人物，他也无法单独完成全部的变革、创新工作。 一个人的时间、精力毕竟有限，而掌握着企业核心资源的整个中层团队若不能具备创新、变革的能力，企业一定不会成为创新型企业。 杰克·韦尔奇曾说，在当今时代，我们每分钟都必须讨论变革。每位中层要经常扪心自问：自己是否愿意十年后仍然过着像今天一样的生活？对于中层来讲，变革力与协同力、执行力相比较是最难的。破旧立新谈何容易？ 一方面必须具备变革意识，另一方面要具备专业能力。一个主意、一个流程、一个表单、一个工具、一个顺序的改变都是管理创新，人们往往忽略微小的改善，同时又认为创新高不可攀。如果我们重视微改善，从小事做起，创新自然水到渠成。俗话说：不积跬步无以至千里。丰田的精益生产模式就是经过几十年的渐进改变而来的。
马云的网购模式和移动支付模式，颠覆了人类的商业模式，这就是重大创新。上述的亨利·福特、丰田喜一郎和马云，他们依靠个人能够完成这么大的创新吗？毋庸置疑，他们都依靠的是企业里众多坚定的中层执行者，经过数十年坚持不懈的探索、实践才取得的成功。 就如科技创新，它可能涉及物理、化学、材料、生物、计算机、通信等众多学科，需要大量高学历的人才团队去攻关、试验，仅靠一位项目牵头人是不可能完成的。因此，企业要宽容对待中层的变革失败，但不能容忍他们的不变革。
三种能力若要排出一个轻重顺序，第一位应是协同力，这主要是基于一个部门一把手所掌握的资源来讲。 企业是一个运用各种生产要素为市场提供商品和服务，从而实现盈利目的的经济组织，掌握了企业全部生产要素的部门，其协同协作能力一定是企业能否正常运转的第一前提。 第二位是执行力，这是把企业战略蓝图转变为现实的唯一路径，大多数情况下，一家公司与它的竞争对手之间的差别就体现在双方执行能力的差距上。企业执行力怎样，取决于中层的落实，人、财、物平时全部掌握在各个部门经理手上，其实高管手上反而没有多少资源，除非偶尔几次大运动前的临时征调。 最后一个是变革力，这是对中层管理者的更高要求，现在时代的发展一日千里，逆水行舟不进则退，进步小了都是一种退步。乔布斯曾说过：活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？想想看，五年前、十年前的社会是什么样，我们能不与时俱进吗？
美国管理学家拉姆·查兰曾经做过一项调研，对数十位大公司CEO被解职的原因进行分析研究，结果表明：企业战略的缺陷不是决定性的，没有忠实地执行战略才是导致这些CEO下台的关键因素，其中最大的因素是用人失败，这里的“用人”指的是拥有核心资源的企业管理中层。 中国改革开放虽然已有四十年，但这三种能力依然是提升国内企业管理水平的一个普遍课题，若得不到有效解决，“三力问题”必将成为阻碍中国企业迈向科学管理、高效运营的拦路虎。 作者单位|南瑞集团江苏南瑞帕威尔电气有限公司 |
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