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她是惠普前CEO，也是颇具影响力的商界女性传奇，《财富》杂志将她评为全美“最有权威的商界女性”。
在她任职的五年半的时间里，卡莉·菲奥莉娜带领惠普公司大刀阔斧地进行内部改革，走出了科技界景气低迷的岁月，也成功进行了科技界最富争议性的并购案——惠普和康柏合并案。
今天分享的演讲来自她2006年在麻省理工的演讲。
她倡导商业并不是和数字打交道，而是和人打交道。她说，要在商场有所作为就要了解人，在现实商场上，人们有太多太多机会迷失自己，因为你被贪婪所击败，人们屈服于贪婪，忘了是非原则。人们也屈服于野心，还屈服于恐惧。
当她还是秘书时，她就发现了这点：“收发室的人和董事局的人根本上没有不同——无论在哪里，人就是人。”以下，Enjoy： 翻译 / MyOOPS 主持人：很高兴欢迎卡莉·菲奥莉娜，今天回到麻省理工斯隆学院，分享她对领导才能的见识和她在非凡的职业生涯中做出的艰难抉择。 很幸运卡莉最近多次回到校园，2000年她是麻省理工毕业典礼的致词嘉宾。这是我近一年半以来听过的最佳致词，最近一次是数年前麻省理工斯隆学院五十周年庆祝典礼及去年十月三年一度的校庆。感谢她在繁忙的新书推广活动中抽出时间出席，期望今天大家坦诚对话。 众所周知，卡莉在1999至2005年任惠普总裁和执行官，2000至2005年是董事会主席。她成功带领惠普和康柏合并。 在加入惠普之前的二十年，卡莉在AT&T和朗讯科技出任多个高层职位，主导朗讯上市及其后与AT&T分拆。她在AT&T的十年任期内，曾于1989年在麻省理工学院斯隆学院攻读，她在书中描述这段经历对她的人生和职业生涯有重大影响。 卡莉以前是思科、Kellogg和默克药厂的董事，现在参与的董事局有Cybertrust、Revolution医疗保健企业，和台湾集成电路制造股份有限公司。她是麻省理工学院校董会的活跃成员，几乎所有主要刊物都称誉她是全球最优秀的商业领袖之一，商界最有权势的女性。 在把讲台交给卡莉之前，我引述她书中描述在斯隆当学生时的几句话。她追述1989年毕业时某晚和同学在酒吧，“入读斯隆的人都是十分有动力，专注于目标和成就的A型超级成就者。我们刚完成了一年的学业，这是无比的奢侈，是人生中突然的间歇，此时我们可以改变消磨时光的步伐、节奏和性质。这晚，我们高声讨论有没有充分享受这一年，我们是否过于集中于要取得更高的成绩，而没有全面享受过程中的学习，我们是否担心即将任职的职位，而没有享受不用上班的时光。目标是重要的，但这个晚上，我醒悟到人生的关键在于旅程，旅程中的每一步造就了今天的我们”。现在，欢迎卡莉·菲奥莉娜！ 十分感谢和高兴回来，为了留下记录，我想说88-89年班是最棒的。我决定要亲笔写《勇敢抉择》，无论如何，我亲自动笔，没有合作人或代笔。 这个决定大约是五年前，我当时在证人席上被一堆律师盘问，因为已经有了足够股东投票，完成与康柏合并，但有人最后尝试控诉，试图阻止我们。 我在证人席上受律师盘问，当时我才明白大多数人不懂如何做生意。因为盘问我的问题全是有关你如何制定目标和如何激励人们达到目标，事实上，要改变产品和利润先要改变人们日常的做法。 五年前我决定要写一本做生意的书，从我认为做生意最引人入胜、最具挑战，最有趣味的观点着手。那就是人，全是关乎人。我们是斯隆学生，当然知道这是十分重要，生意绝对是关乎数据，生意无疑是关乎科技。但只有人才能造就产品和数据，所以我决定写这本书。 如果你打算看这本书。我当然希望如此，你会发现我在书的第一、二页提出我被辞，这被广为宣传，是全球的头条，人们依然在说：“噢，你失败了！”但我不认为我失败，我是被辞退，当时我决定将此作为书的开头。 如果不最先就真实可信地说明白这最为广泛宣扬的事件，读者不会相信书的其它部分。所以我一开始就说了发生什么事，我的感受和其后发生了什么。 有一章是记述我在麻省理工的日子，因为这对我影响深远。我谈到对我有重大影响的三门课，我喜欢的实际大概有四门课。我上了运筹学的课程，学习系统的问题。这帮助我改造惠普时，了解系统性的本质。学习了复杂系统的问题，就明白要解决这些问题，不能单靠了解或运用问题的一、两个变量。要了解问题的全部变量及彼此之间如何互动，改造就是关乎系统的问题。 我初到惠普时，那是一家具有象征意义、如神话传说般，却又面对重重困难的企业、越来越落后的企业，不再位列全球领先的二十五名创新者。在历史上最伟大的科技改变年代，连续九季的业绩不如人意。这是一间沉湎于昔日、未能预想未来的企业。 我刚到任时候就认识到，这是极为复杂的系统问题，要改造这企业不单需要时间，还需要数以万计的员工投入，也需要改造企业的策略、结构、流程和如何衡量和奖赏表现，以及我称之为企业软件的文化、价值观、行为。 我把文化称为企业的软件，正如计算机，如果软件不行硬件也不能运作，量化型的人会认为价值观和组织行为不是最实质的东西，但其实这是最实质的东西，这是企业的软件。 我念的另一门重要课程是博弈理论。博弈理论引人入胜，因为由我的恩师JalchCoby执教。这是一门很好的课程，对我来说，博弈理论是科学家试图解释非理性决策和非理性架构。不是全部决策都是理性的，不是全部决策都是以科学为依据。许多商人有时会被本身的恐惧、怨恨、竞争和日常事务所蒙蔽。这是生活的一部分，做生意就是一群人一起工作。 我第一份工作是当秘书，我在斯坦福大学主修中古史和哲学，很有趣但不能应付生活需要。但我需要谋生，要做可以胜任的工作来赚钱——就是当秘书。美其名曰秘书，实际上我是接待员，坐在大堂中打字、接电话是我的工作。 我当秘书时，以为收发室的人和董事会的人有根本上的不同，但在我的生命、职业生涯中学到的也是这本书所谈到的——无论在哪里，人就是人。有些人以荣誉守护他们的地位、有些人不会。如果不大相信，那么只需要想一下最近认股期权回溯的丑闻。有一些美国最受尊敬的企业，忘记了良好判断和道德。他们相信因为没有清晰的规则禁止他们，就可以惬意逃脱不受惩罚，这是判断能力和道德的崩坏。 我从坐在收发室当秘书时知道，有时人们彼此之间不直接讨论真正的问题，如果刚好机构存在不良运作，生意就会出现问题。这在管理层也会发生。无论在哪里，人就是人。我觉得博弈理论课程很有趣，这是一门用以验证与解释的量化科学。人们的个人事务、情绪或恐惧，会促成非理性的决策，但事实往往如此，你要在商界有所作为，就要了解人。 组织行为是我修的另一门课程，我们要角色扮演劳资谈判，全体学生都参加，着力思考并讨论过如何把对立双方拉到一起。每个人都深知，要解决这个棘手的劳资问题，唯一方法是让双方感受到，乙方的问题起码被承认，并希望以某种方式被处理。换言之，要有双赢的地方。每个人都深知这一点，我们都研究过。但是人们一旦进入角色扮演，我发现情况很快变得你死我活，后面不言而喻。无论在哪里，人就是人。 人们是否有判断能力、有道德、有想法和成就，与其有多少个高等学位无关。我要说到这里对我影响最大的课程，我在书中多次提到这门“权力和责任读本”课程。这是各个时代的文献，有很多扣人心弦的故事是关于人为何物及其所作所为，对我影响很大。我对我第一个下属提出最切实的职场忠告，她当时很年轻，犹疑着个人选择，我告诉她：“永远不要出卖你的灵魂。”灵魂出卖了，没人会付还给你的。 对一班死硬的科学家和工程师来说，这可能是过于情感化的忠告。但我知道。现实的商场上，有太多太多机会迷失自己。因为你被贪婪所击败。人们屈服于贪婪，忘记了是非原则。人们会屈服于野心，“我这样做是为了下一份工作或是保住这一份工作”。人们也屈服于恐惧。 书中我多次谈到恐惧，因为要改变人们的所作所为，就要明白人是恐惧改变的。抗拒改变是人性，抗拒改变是因为人们害怕未知事物，因为任何组织的自然倾向是维持现状。 为什么？因为现状维护当权者的地位。当权者要维护权力是人的天性，所以任何组织都专注于维护当权者的权力。了解人的天性，就要明白恐惧、人的动机和数据，这就是书本的一切。 我再有两分钟就结束，有足够时间给大家发问。我相信，要改变的话，除了明白人的本性，还需要保持头脑清醒的现实主义，改变需要深入了解哪里出错。这即是说，要了解全部情况，并明明白白告知他人。 我在1999年到了惠普，当时企业已经越来越落后，无论从创新、财政业绩、竞争地位等多方面来衡量，惠普都是愈加落后，我称之为四分五裂的企业。有八十七个各顾各的商业部门，市场上有一百五十个品牌，没人能回答我有多少员工。 因为有八十七个不同的信息技术系统，所以有八十七个人事部门，效率非常低下。但是人们牢牢抱住资源和权力。 领袖要改造企业，就要看到人们看不见的事物，领袖的基本责任就是预见事物，领袖最基本的工作是先于人前，感觉到危险和机会并采取行动。如果不信，可以想一想柯达和惠普的比较。 1999年柯达公司坐拥传统摄影业的金矿，不足五年之后这盘生意溜走了。因为新科技改造了业界，大家都用手机拍照，这是近五年来的事。当然柯达宣布（不是对在座哪一位柯达员工不敬）：“我们知道了要进入新数码时代，不再强调传统业务”，市场说：“好啊，正确决定”。但为时已晚。 另一方面当我们和康柏合并，只有极少数人认为科技产业合并是理所当然，事实上规模和范围是重要的。我们可以和戴尔计算机竞争，我们甚至可以超越IBM成为全球最大的科技公司，顺带一提这全是我们在2001年提出的目标。当时人们认为是傲慢、天真，现在回顾起来很清楚，这个产业需要合并，惠普才可以跟戴尔和IBM竞争。宣布和康柏合并时，我告知两个企业的董事股价会下跌，惠普股票会下跌20%，实际下跌了23%，我预测得不错。 要承担改造的艰巨任务，当时的情况是这个企业值得挽救，但对其中所有的人而言是一个艰难、痛苦的过程。 我接受一个事实：改造的其中一部分就是有人失去工作，我任期内辞退了三万六千人，我明白他们不会喜欢我。我明白领导改造带来的一部分影响，是人们会把怨恨、恐惧和愤怒，发泄于带领改造的人，但是领导就是要改造。 管理是在已知参数的范围内做出可接受的成果，管理是可敬的职业，但这不是领导。领导是改变事物的规则，看到他人看不到的可能性。 在座各位若是以前听过我的演讲，就知道我深信谁都可能在任何时刻离开任何位置，领导不是关乎地位，不是关乎有多少个学位，领导是关乎做出正面影响和改变事物规则的决策。领导是有回报，但是很艰辛。 在领导方面我学到最重要的经验，是在我当秘书坐着打字、接电话时。顺带一提，奇怪的是我当时的办公室跟惠普总部是一街之遥。我到职六个月后，两位男士来见我，“我们认为你可以多做一些其它的工作，你可以帮我们撰写一些合约吗？” 那是我第一次被启发，我可能在商场发展的可能性。 当天我学到的领导经验是什么？领导的工作是看到他人的可能性，领导是看到周遭的可能性，改变需要头脑清晰的现实主义，看清楚我们现在是怎样，问题和危机是什么。 但改变也需要对可能性的感知力以及乐观，乐观是相信事物会变得更好，乐观的人信任他人，虽然有恐惧，也会愿意一同上路。那一天两位男士教会我，领袖是看得到他人的可能性和周遭的可能性。 结束发言之前我提出另一套职场忠告：不要花时间担忧下一份工作，先做好现在的工作。要有热诚，要有担当，做到最好，至敬至诚。 尽量在现时的工作中学习，专注于可发挥影响的可能性。不要纠缠那些你不能做到的，专注于你可以做到的。你做得到，机会随之而来，人们会让你有机会做得更多。机会来到就要勇敢把握，不要害怕离开你的公司，去试试新的，去犯险、去犯错，这是人生和成功的基础。 我从未有计划成为CEO，我从未想到会成为CEO，我第一次想到我可能成为CEO，是在斯隆毕业的时候。可能是因为我见到许多CEO来来往往，我发现自己看着他们时，有些我很尊敬，有些不会；有些我希望能共醉一杯，有些我希望以后不会再见；有些人很出色并受人尊敬，有些人不是。无论在哪里，人就是人。你可以选择去领导，或是不领导。 好了，谁先提问？ 提问者：请你谈一下销售的重要性和你作为CEO有多少时间用于销售？ 嘉宾：这位先生认为销售重要，我也是。我做每一项工作都和两组人谈话，每一项工作我都会提很多问题，我到了惠普也如是。两组人：员工和顾客。与员工对话，因为他们一般真正知道哪里出错。到麻省理工学院的礼堂逛逛，员工、学生，你们知道哪些事物要改变，你们知道哪些可以更好。 人们不是不知道，而是有时候他们没有计划、没有意愿、没有领导能力做到这些事。但人们一般都知道，同样顾客也常常知道哪里出错。如果要改变企业就要先和顾客对话，他们会告诉你哪里出错。 另一方面是只有顾客会买入产品，这是每一个企业之始。当然降低成本、员工发展、工厂有效率都重要，这些都是做生意有效率的基本，但只有顾客会买入产品。基本上做生意就是把一些产品送到市场，顾客觉得有价值而购买，这就是为什么我会花时间。 顺带一提我开始时是做销售的，谁要成为行政人员，我建议最少有一次销售经验。销售产品不但让你更多认识企业，也让你更多认识自己和其它人。销售和市场行销得法，是指以对方听得懂的语言和他对话。就是这样，不是花言巧语、惺惺作态，不弄虚作假，而是以对方听得懂的语言和他对话。归纳产品价值的本质，这就是有效的经营和市场行销。 每个人都应该有一次这样的经验，所以我的职场生涯有很多时间是在销售方面，我也知道顾客决定企业的命运。顾客推动企业成长并最终决定其业绩，所以你最好明白他们的需求和如何更好满足他们。 提问者：你如何评价现任的惠普执行长？ 嘉宾：我可以但不会这样做，我这样说吧。我认为媒体事实上是不了解怎样做生意，因为媒体和市场都是短视的。人们，尤其是媒体喜欢制造竞争，他们总会问：现在惠普的成功有多少是你的功劳、有多少是Mark的？ 这不关乎Mark与我或其它人竞争，这关乎什么？一个超过800亿美元，在176个国家有15万员工的企业是一艘战舰，不是快艇，是战舰。战舰转弯要用很长时间，要由上至下改造，把不创新的企业改造为创新型企业，把官僚主义改造为以才选人，忽视顾客改造为以客为尊，这都要用很长时间。 以一般公认会计原则计算，在2002年亏损9亿美元，改造为以一般公认会计原则计算，在2004年盈利35亿美元，这需要很长的时间和精力。我所知道的是这样的规模的企业，不可能在12到18个月转过来。我的继承人的成就只能在几年后才知道，这不是对他不敬，我不在其位，只能假定他是竭尽所能。我十分认同他基于打好的基础执行已定下的策略，但要两、三年后才可以知道他的影响。正如在2000年时不可能决定我对惠普的影响一样。 我想说另一件事，商管学院太少提到，道德、判断、前景观点及其重要性。我也认为商管学院太少讨论领先指标和滞后指标的不同，股票价格是重要，但说实话，我认为它变得过分重要。股票价格是基于滞后指标，滞后是因为这全是员工和顾客已经做出的决定。 损益表、资产负债表、季度业绩全是在倒后镜中反映出来，领先指标是什么？ 顾客满意度数据，是上升或是下降？人们奇怪Dell会陷入困境，如果留意顾客满意度的领先指标，这是可以的。这也是我有信心和他们竞争的原因，我不是空口说白话，他们的顾客满意度是一季接着一季在下降。我们的顾客满意度持续上升，轨迹、动力是重要的，顾客满意度是领导指标。 创新率是领先指标，企业停止创新或是创新速度放缓，更少新产品在计划中，更少专利权，这就是领先指标。 另一个领先指标是企业员工多元化，员工是越来越多元化还是相反？多元化的员工意味着创造性的环境、兼容并蓄的环境、人们可以在工作中加入意见的环境、欢迎不同风格的观点的环境。这样的决策流程会更好，意味着人们偏爱惯例、安逸、同意，而不是智慧刺激的发酵，这是领先指标。 提问者：你认为商管学院道德谈得不够，你谈到很多人的素质和文化的重要性。那么你在商管学院会如何讲授这些？ 嘉宾：这就是为什么我开始发言时，提到在这里上的课。权力与责任读本，因为我会做两件事，其一权力与责任读本，让人们有机会读到人的故事，他们的所作所为，然后讨论他们的所作所为。我们念很多故事都是关于良心抉择、道德抉择。其二是要付诸实践，所有新习惯都是从实践得来的。举个例子，我们在惠普开发的管理课程，正如我们在朗讯时做的一样。我们营造课堂环境，人们可以面对道德议题，可以在安全的环境中实践。 最后我要说：如果道德和价值观是重要的，且你觉得没有人会发现时的行为准则，这就是价值观。因此当你看到董事会的一些状况会沮丧，因为有人以为人不知鬼不觉。你作为领袖，如果相信定调是从上而下，如果领袖振臂高呼，“价值观是重要的，人格是重要的，道德是重要的”，你就要付诸实行。 在我职场生涯中最难的决定之一，是因为道德事件而辞退员工，我在书中有谈到。坦白说，滥权、不道德的人很难做生意，因为他们拿不到业绩。如果姑息这样的行为，人们得到的信息是：业绩高过人格和价值观。如果你要发出不同的信息：价值观是重要的。只有领袖才能发出这信息，之后人们才会行动起来且观其言察其行。 这即是说如果有人，尤其是有权力的人，行为不道德、滥权，与价值观不符合，他们必须要离开，因为企业名誉是重要的。如果他们不走，墙上挂着的价值观宣言只是空言。如果做不到这样，就没有一套一致的价值观。这是艰难的抉择，因为大部分时间，虽然大家都了解，但掌权者更容易遭到批评。所以你要实践、观察、行动。回顾当年，合并差不多成功了。 提问者：许多年以后，你希望人们是如何记起你？ 嘉宾：我希望人们是如何记起我？ 提问者：是的。 嘉宾：我还不想写我的墓志铭呢。我希望人们记得我是一个坦诚的人，且以荣誉和真诚来为人，对我要负责任的人们做出积极影响。曾经把许多组织改造得更好，更重要的是做出积极影响。在此以外还写了一本好书。 提问者：在你掌舵惠普的十年中，你对领导力的见解是如何改变？ 嘉宾：谢谢，这是一个好问题。依我的定义可以肯定，领导能力一定包括改变事物，脸皮要够厚，不要低估这一点。 我刚到惠普时，它是一家具象征性的公司，是神话的创立者，惠普之道几乎是种宗教信仰。像惠普这样的企业，历史成为神话，而神话成为宗教信仰，人们深感于中，然后来了这一个人。我不是来自硅谷，而是旧经济体东岸公司，我不是领导这企业第一个外行人。我不是工程师，来自计算机行业以外，而我还是女性。当时我不大了解，现在明白多了。 很多人知道必须改变，但许多人害怕，最终产生怨恨，我是这改变的化身。无论情况如何，对领袖来说，这不是偶然和个别的。我恰好登上一个较大的舞台，因为领袖的本质就是要有预见力。人们面临改变，而其恐惧、反感、愤怒，往往是冲着领袖而来。 我主修中古史和哲学，现在也不是中古时代。各位可能认识马基维利，他很久以前写道，“没有比改变事物这一任务更具艰巨和危险的事”。所以领导者必须脸皮厚，更重要的是人们对你评头品足之后，内心要有强大的导向罗盘，有能力抽身而出。 问一些基本问题，我们的决策流程是否坦诚、审慎和有组织？是否有考虑全部方案？是否以最大的能力，以正确的理由、用正确的方法来做正确的事？是否忘记了判断、道德、观点？这全是基本问题，你必须回答，独自回答。成长以来，我就知道一切，但在领导惠普时感受更深。 我们在人生和职场都要做出不容易的抉择，你要独自做出最不容易的抉择，你要做出这些艰难的抉择时，要自问这些基本问题。如果不是这样自问，在一些事上会犯错，可能被贪婪、野心所征服，失去判断能力，事情往往如此。 提问者：你说道领袖看事物，预见是他们的责任。我觉得还要让人相信其愿景，问题是，如果领袖的决策是错的，虽然领袖相信他的愿景，有八成人认为是坏主意。到最后也可能是坏主意，领袖应如何处理？ 嘉宾：这是很重要的问题，之前我提到策略和执行。这是同一事物的两面，没有有效的执行，不会有有效的策略，只是空想。 我在朗讯时有类似的经验，我在朗讯负责消费者产品。当时策划与另一家公司即飞利浦电子的销售产品业务合并。策略合乎情理，大家都同意，但我们执行不成功，是因为用错了人，事情最终失败，我和其他人都要负责。 要从一开始避免失败，领袖要做好几件事。 首先要参与决策过程。这十分重要，坐在办公室或者是凭直觉不可能做出重要决策。这些是重要决策，所以决策过程基本上也是重要。过程中要留意持异议的人和事，事实上，反对者会带出不同方向的事实，比事实和支持者更应获得关注，因此要确定你有没有想清楚。 另一件重要的事是，领袖要致力于不被孤立。这很难，因为你有权力，人们想取悦你，只有告诉你乐于听到的。因为人们不想带给你坏消息，所以你要建立环境，让人们告知你须知的消息。 对我来说我就要多用时间和员工在一起，不仅在管理上，我有很多时间在外面，因为总部内的事情，并非在整个组织内部执行。你要建立环境，以身作则，让人们告诉你所不想听到的。例如与员工交谈时，有人提出负面的评论或问题时，我会特别记下，人们就明白不仅可以这样做，也是必须这样做。 我们常说，最高层次的诚信，不单只是不说谎，还要面对面与持异见的人对话。 职场上，开会时大家都同意，散会后各奔东西，我不是这样想的。我认为这是商场上十分具破坏性的行为。领袖必须建立环境让人们知道，唯唯诺诺是不必的，而挑战领导层是可以接受的，错了就要承认：“我们做错了”。 提问者：许多人也谈论工作和生活平衡的情况，你在同类中脱颖而出，而这其中是有友谊的，你步步高升后，如何处理这些关系和其后的艰难抉择？你不能如同以前一样看待你的朋友，毕竟你的眼界不同了。 嘉宾：这是重要的问题，我在书中时常提到恐惧，另外我也在书中提到寂寞。因为领导要做出正确的、重要的决策，必须足够冷静地看清楚事物的本质。你不能被个人友谊或自己的过去蒙蔽。领导要和被领导者充分接触，以取得共鸣、了解、沟通，领导也要保持距离才看得清晰，这是艰难的平衡。每天都要这样做，不是每个人都明白这个艰难的抉择。 英语文本抄录：OOPS SJTU：曹琰，潘斯琦，王英杰，谢雅琴 校对：OOPSSJTU：david，fly，hongyan，julien |
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