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★ 实施对标管理对企业有什么作用？ 答：对于企业而言，可以通过对标管理把企业经营过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作，从上至下地进行梳理、规范和优化，使企业做到有完善的指标体系、科学的考核办法、平衡的分配模式，能够更加客观地评价工作、实施合理有效的措施来进行管理控制。充分运用对标管理，进一步实现精细化管理，持续改善企业经营管理方式，不断增强核心竞争力。 ★ 对标管理的关键是什么？ 答：对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，即“标杆”。应在可实施的前提下“优中选优”，达到最优模式和最优标准，即盯住行业或世界先进水平。这样才能把企业发展的压力和动力传递到各个层级，从而提高企业整体凝聚力、竞争力。 ★ 如何通俗理解对标管理？ 答：对标管理可以通俗地理解为：就是给自身找一个学习的“标杆”，用“解剖麻雀”的办法将其全面分解和细化，找出自身与标杆企业在指标上、业务流程上、管理模式上的差距，不断向标杆企业学习、借鉴，进行持续改进，最终实现赶超的一种良性循环过程。 ★ 对标管理的主要目的是什么？ 对标管理是提升企业管理水平、增强企业经营效益的有效途径，是企业适应市场竞争、摆脱困境和发展壮大的重要途径。对标管理可以帮助企业达到追求卓越、流程再造、持续改善、创造优势的目的。 （一）追求卓越。对标管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程，因为标杆企业本身是卓越超群的，选择这些企业进行学习的目的就是要效法这些企业，使自己能够达到同样的境界，成为其他企业学习模仿的对象。 （二）过程再造。对标管理着重分析制造产品或提供服务的过程，并针对此过程的弱项进行强化。强调的是追本溯源，深度思考在作业过程中造成产品或服务品质差距的原因，重新设计过程以弥补短板，即将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式、工作过程，而非产品或服务本身。 （三）持续改善。要通过对标管理提升绩效、追求卓越，必须认识到追求完美的过程是永无止境的，是一个持续的过程。当企业成功地完成了一次对标管理项目，并取得了丰硕成果时，应当继续选择其他的学习主题、对象，进行下一次对标管理活动，确保企业绩效能够更上一层楼。 （四）创造优势。对标管理是企业创造竞争性优势的有效手段，主要有三方面：帮助企业进行战略定位；有利于形成企业自己的核心能力；将企业转变成学习型企业。 ★ 在对标管理中，容易出现哪些问题？ 答：一是在对标内容上，容易忽视本企业与有关客户和员工方面的对标；二是没有将本企业对标目标与企业主要使命联系起来；三是在未完全厘清自身短板和不足的情况下，盲目实施对标，造成对标目标偏离；四是过于期望用对标管理一下子解决很多问题，或急于用对标管理的形式立即提高企业各方面管理水平，导致欲速不达；五是在对标过程中，缺乏专门人员负责具体实施进程，没有对对标程序、进度进行记录，缺少效果衡量和考评，导致对标工作流于形式。 ★ 对标管理有哪些实施步骤？ 答：实施对标管理总体分为五个阶段。 第一阶段：分析现状、全面梳理，建立健全指标体系。 第二阶段：收集资料、选定标杆，建立健全标杆数据。 第三阶段：审定指标体系和对标目标，明确指标责任部门。 第四阶段：分解对标目标，建立多级对标体系（拿出工作方案，明确进度表、路线图，确定阶段性达标指标，建立定期分析及总结机制）。 第五阶段：将对标目标纳入绩效考核体系，制订年度或阶段性对标考核办法。 ★ 标杆管理工作如何有序推进？ 答：标杆管理工作应遵循以下程序予以推进： 第一，确定战略目标、提供宏观思路、明确总体对标指标； 第二，有计划、有针对性地组织学习，开展信息收集，寻找外部对标合作对象； 第三，确定本单位、本部门主要标杆方向和分级指标； 第四，着力推进岗位对标与创标、工作模板创建、创标文化建设，利用资源优势形成内部对标管理信息的推广和共享； 第五，建立标杆数据库，注重定期分析、归纳、总结对标进度完成及达标情况，运用知识沉淀法，凝练自身创标的体系和理念； 第六，完善考评、激励机制。 ★ 如何在对标过程中保持创新？ 答：对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中需要不断被改进。 ★ 在实施对标管理时应当注意哪些关键点？ 答：应当注意以下关键点： 1.重视资讯管理在对标管理中起着基础性的作用：标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩资料和产生业绩的过程资讯，这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题。 2.要注重模仿与创新并举：在对标管理的过程中要分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，不能片面理解对标管理法而远离创新，不但与对标管理法的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。 3.要认识到职工是最终实践者：职工是对标管理的最终实践者，应当让职工认识到企业目前所处的状况，认识到不实施对标管理未来将会发生什么，让一线职工认识到实施对标管理的重要性和必要性，对标管理法在实施过程中才会更好地发挥作用。 ★ 对标管理易产生的误区有哪些？ 答：主要有以下误区： 1.将“对标”与“达标”混淆。对标是比对优秀行业标杆企业，寻找差距并实施改进，从而提升本企业经营管理水平的持续循环的过程。达标是为了达到规定的标准和管理目标而推行的检查、验收、评定的过程。前者是主动的进取行动，后者是对规定的执行。 2.仅对技术经济指标进行对标 。对标管理不能片面的仅瞄准可量化的技术经济指标，还要对比创新理念、业务技能、产品质量、经营机制、规模水平、人力资源等方面。 3.标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好”。选择竞争对手作为对标标杆只是对标管理的一种方式。同时，由于“最好”的企业与本企业相比，可能在规模、员工数量、所处生命周期阶段、市场区域情况等存在很大差异，指标的可比性较差，因此对标标杆的选择应遵循“最好的不一定是最佳，合适才是最好的”原则。 4.将预算完成情况等同于对标。由于对概念的理解错误或为了应付检查，将指标同预算指标进行对比，结果100%指标超过或达到预算指标，这是背离对标管理的最初目的的。 5.“自上而下”进行对标。所谓“自上而下”对标是指上级单位收集下属企业的信息，与行业标准值或优秀企业进行对标，得出下属企业所处的位置，进而评定下属企业所处的等级，“帮助”下属企业进行对标，这是对对标管理的狭隘理解。对标管理应该以企业为主，根据自身的实际情况实施对标工作。 6.对标“重结果，轻过程”。不能仅在年终（中）将指标进行对比，得到一个对标结果，作为考核评价的依据，这样就完全抹杀了对标管理持续改进的初衷。对标管理应该由一系列环节构成的连续、循环的过程，而不能只关注某一时点数据。 7.对标管理与企业绩效考核两条线。应将对标管理情况纳入企业绩效考核体系中，形成一个有机的整体，重点考核对标活动开展前后指标的改善程度，并与激励机制相挂钩，才能推进对标管理有效开展。 |
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