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近日，有位企业主和我交流时，谈到最近给员工交代工作的时候，发现特别难布置下去。每次给员工多布置一点工作，让他加加班的时候，员工就会反问我一句：我拿的工资只是5000元而已，干足5000元的活就足够了，干嘛要做8000的工作量？ 老板无言以对，老板也在反思：员工凭什么要做出超额的工作呢？但是话又说回来，如果每位员工都在抱怨工作时，老板就要加工资，而且还是固定的加，这样下去企业的负担会越来越重。因为老板再想，即使要加工资也要加的有价值，无缘无故的加固定工资只会让员工成为企业的成本而不是资本。 上面的案例暴露了固定薪酬制度下的几个问题：1、缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性； 2、就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得失去公正。若不公平长期存在，则优秀劳动者流失率会增加，留下的都是工作能力较差的劳动者。 3、会让企业慢慢的走向成本的阶段，企业的负担会越来越重。 4、满足员工一时，但无法满足员工长久。 如何才能实现强有力的竞争力呢？“认识传统绩效管理变革难点？如何做高激励性薪酬绩效设计？
 绩效考核与利益分配，是企业管理变革的难中之难。难在哪里? 1、利益问题 利益问题硬碰硬：绩效与薪酬、奖金挂钩，直接关系到员工个人收入，员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长，付出少回报大、约束条件少正面激励机制多，这些都是人之本性。 任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。 2、条件问题 绩效管理要取得成效，不能没有绩效文化的支撑，好的苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好，不劳而获、养尊处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风盛行，此为瘤疾，不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。 3、技术问题 绩效考核、薪酬体系、分配机制等，其实具有很高的技术含量，在天然的矛与盾之间，必然有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的经理人与人力资源经理也是固步自封，结果做出来的东西不伦不类，杀敌八百，自损一千。最后，半途而废，不了了之。 4、方法问题 很多企业在设计时，无论怎么变，都是用传统的模式、固有的方法，只是东拆西补、新瓶旧水。表哥表妹来来回回，不仅徒增了工作量，始终不见理想的成效。事情没有做对，花再大的力气也徒劳无功。 另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同样有效。 5、方向问题 我经常会问学员“绩效考核的目的是什么？” 答案：五花人门，不得要领。方向错了，做得越多损失越大，南辙北辙，因为你永远都去不到真正的目的地。强调一下：绩效管理不是用来计算工资奖金的，也不是用来评价员工价值的；其着重在多元化激励，考核永远都是过程，激励才是核心。 6、高度问题 绩效的成效是“成于上、效于下”：能不能成功，老板与高层做主；是否达到目标，要依靠中基层员工全力以赴的行动。 对于本文案例所讲的二线员工，建议实施PPV量化产值薪酬模式：
 PPV产值量化薪酬模式，打破岗位工资壁垒，实现一专多岗多职、减员增效加薪，员工通过创造更多的价值获得收入增长。 人效提高了，员工工资也会随之提升，人力成本下降，企业盈利能力即会增强。和一线员工计件差不多意思。  底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖 底薪：保障员工基本生活； 结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱； 效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成； 特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。 PPV设计的三大原理： 1、多劳多得： 让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高； 2、一专多能： 鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。 3、复合价值： 根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。 请放下手中的工作，认真学习以下视频 激励性薪酬绩效考核、激励设计 调动团队积极性的激励模式 《盈利系统》总裁班 KSF薪酬绩效+股权合伙人+预算管控 11月10-11日上海见 |
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