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| 全文共7974字，建议阅读时15分钟 | 本文由《江苏高教》杂志授权发布 作者：邵建东 摘要
关键词：高职教师；领导力；价值；发展路径
20世纪80年代，为彰显教师在学校中的主体地位，美国中小学研究领域提出教师领导力的概念。作为凸显教师主体作用和注重教师教育影响的概念，教师领导力的理论内涵不断拓展，实践效用逐步生成。21世纪以来，国内教育研究领域开始关注教师领导力。在推进教师领导力与教育实践结合的探索中，教师（骨干教师）领导力对一线教育实践的影响日益突出。然而，当前教师领导力研究和实践主要集中于基础教育领域，对高等教育领域尤其是高职院校内涵发展中的潜在影响缺乏关注。在完善职业教育和培训体系，实现高等职业教育内涵发展的背景下，无论是深化教育教学改革，还是加强应用技术研发，或是培养高素质创新技术人才，抑或是推动产教融合、校企合作、工学结合，以增强高职院校与区域、产业的协同发展，都需要充分发挥高职教师领导力。因此，廓清高职教师领导力的基本内涵，明晰高职教师领导力的价值，剖析培育高职教师领导力可能遭遇的挑战，探索高职教师领导力的发展路径，具有重要的学术价值和现实意义。
一、高职教师领导力及其特殊内涵
教师领导力是治理理念下学校教师教育主体作用的再发现，表现为一种间性（成员与成员之间）影响，是一种柔性的影响能力。教师领导力以社会赋予教师的职责为内容指向，以潜移默化的形式对教育活动对象和其他参与者施加影响，在学校发展中发挥积极作用。因为所在教育阶段和学校类型的不同，教师领导力主要的内涵和形式都会表现出一定的差异。高职教师领导力是高职院校教师在教育教学活动中，通过影响学生、教师、管理者和行业参与人员，以更好地完成人才培养、科学研究、社会服务和文化传承等社会职责的能力，其影响并不仅仅局限于高职院校的课程、教学、科研和社会服务等领域，在行业发展和院校管理等方面也发挥着重要作用。高职教师领导力具有高等职业教育职业性和技术性特征所展现的特殊内容和不同形式，主要由课程领导力、教学领导力、科研领导力和社会领导力等构成。
（一）课程领导力
课程领导力是高职教师在课程建设中所展现的创造力、决策力和执行力，以及在课程工作认知、工作态度和工作能力上对课程建设合作者的影响能力。课程是高职院校实现人才培养目标的基础，也是彰显高职院校人才培养特色的重要载体。作为高职院校课程的设计者、开发者、实施者以及评价者，高职教师课程领导力无疑是高职教师领导力的基础[1]。高职教师课程领导力的核心是立足自身、辐射他人，进而促成课程建设和专业发展的能力。相对于普通本科高校，高职课程的目标、内容、实施方式以及评价都有自身的特殊性。如同样是机械制造与自动化专业的专业课程，因为区域产业不同（电动工具、机电设备、农机装备等），相应的岗位能力、典型案例、工艺流程等是不一样的。这就对高职教师的课程设计和开发能力提出了更高要求，需要根据区域产业特点，联合行业企业专家，共同设计和开发具有区域特色和产业特性内容的课程，同样，在实施和评价过程中，也需要考虑到高职课程的特殊性。
（二）教学领导力
教学领导力是高职教师对教育教学活动施加影响以使教育教学活动有效运转进而实现预期目标的一种能力。高职教师的教学领导力在高职教师领导力系统中处于关键地位。高职教师教学领导力注重高职教师专业教学能力的提升，关注高职教师在教学团队建设中的领导作用以及在课堂教学中的教育教学影响。高职教育主要以就业为导向，专业课程安排时间短但要求高，既要兼顾理论和实践，又要涉及校内和校外；同时，由于高职院校学生学习理论的能力相对较弱，学习积极性相对不高，加上教学过程中实践环节所占比重较大，这对高职教师的教学能力提出更高的要求，特别是要求具备“双师素质”。相较于其他阶段或类型学校的教师而言，高职教师教学领导力在内涵上更加强调对学习者学习积极性的引导能力，尤为重视教学团队中教师对其他教师主动性的激发能力，特别重视课堂教学活动中教师对教学实操内容的讲解和演示能力。
（三）科研领导力
科研领导力是高职教师在研究团队科研活动中展现出的创造力和行动力，以及在科研态度、研讨行动和学术能力等方面影响其他教师的能力，主要包括科学的科研观、科研规划能力、科研示范引领能力和科研管理能力等。高职院校教师主要开展应用研究，即应用技术的研发和应用技术的社会化等，而研究性大学或普通本科院校主要开展高深的基础性科学研究。两种研究活动的研究对象、研究团队、研究方法、研究目标等都有很大差异。高职教师需要深入生产一线，与行业企业专家共同探讨工作过程中遇到的技术难题，然后组建相应的校企合作研究团队，开展联合攻关研究。这样的研究很难仅仅由老师在学校的研讨室（实验室）完成，而是需要联合行业企业技术骨干在生产车间、工作场所，结合工作实际进行。
（四）社会领导力
社会领导力是高职教师为实现学校教育目的整合相关社会资源以及在助推行业企业发展和服务社会的活动中影响高职院校利益相关者的能力。社会领导力是高职教师领导力的重要构成部分，彰显高职教师领导力的独特价值。深化产教融合、校企合作，打造校企利益共同体，实现高职院校与行业企业共同发展，是高职教育发展的必由之路。因此，高职院校的教师必须时刻关注行业动态，基本的也是最重要的关注方式便是亲自投身于行业之中，亲历行业发展变革的各个阶段[2]。高职教师是高职院校履行社会服务职能、联动区域发展、对接产业经济的行动主体，也是校企合作最重要的执行者，需要具备技术支撑、事务协调和项目执行的能力。
二、高职教师领导力的多重价值
高职教师领导力的价值体现在高职院校的各类教育教学活动中。高职教师通过扮演多重角色以发挥自身的领导力来促进学校的发展。
（一）引领学生成长成才
高职院校最根本的任务是立德树人、培养高素质的技术技能人才。高职教师领导力有助于提升高职院校学生的综合素质，引领学生成长成才。首先，高职教师领导力体现在高职教师专业教学能力的提升，尤其是提升高职教师的课程建设能力和课程教学水平。而更优质的课程资源和更出色的教学水准意味着学生有可能从高职院校习得充足的专业知识和扎实的职业技能。其次，高职教师领导力有利于发挥教师在教育教学中的榜样作用，提升学生品德修养。高职教师在领导力生成过程中，通过端正职业态度、规范职业行为而实现个体的专业发展，借助团队间和团队内的积极沟通而建构学习共同体的实践，经过主动协商而完善院校现代治理的努力，如此种种都是学生成长的经验借鉴和榜样力量。最后，高职教师领导力有助于建设学校优质文化、提升学生的综合素质。高职教师领导力体现在高职院校制度建设、政策执行和日常教学生活中，进而在方方面面再造学校的校园文化。诸如，督促学校学生权益保障制度的落实，有效维护学生健康成长；构建平等协商的学校治理环境，陶冶学生自尊和尊重他人的品性；塑造良好的教师文化和学校文化，创造利于学生成长成才的校园文化氛围等。
（二）促进教师专业发展
高等职业教育的特殊性决定高职院校教师专业发展的与众不同，即重视培养兼有扎实的专业理论知识和卓越的专业实践能力的“双师素质”教师。高职教师领导力是对教师主体能力和实际影响力的深度认同，有关教师领导力效果的调查研究表明，发展教师领导力对教师个体的成长效果是最为明显的[3]。首先，高职教师领导力是教师教学、课程和科研等方面影响能力的体现，并不排斥高职教师专业能力的发展。高职教师专业能力的发展蕴含于教师领导力之中，是教师领导力生成的基础性要素。其次，高职教师领导力有助于教师专业发展的有效提升。高职教师在教育教学活动中的影响力的发挥是对教师地位的隐性提高，使得高职教师的价值在课堂教学、科研实践和社会服务中得以体现，不但可以加快专业能力的提升和专业影响扩大，还可以提升高职教师的专业自信。最后，高职教师领导力有助于塑造良性的教师专业发展的生态文化。教师领导力是一种群体力量，通过相互间的影响作用将教师们凝聚在一起。教师领导力的发展是高职教师学校主体地位的进一步彰显，有利于增进日常教学活动中教师间的交流沟通，营造促进高职教师专业发展的文化氛围，维护院系生活中的教师权益。
（三）构建优秀教学团队
高职院校的专业一般设有若干教研室或课程组，教研室或课程组由数名教师组成，构成一个教学团队。高职院校教学团队以开展教育教学改革、提高教学质量为主要任务，由为共同教育教学改革目标而相互协作的教师组成[4]。高职教师领导力是教师身在专业、教研室或课程组中，通过教师之间的相互影响而提升的教育教学、科学研究和社会服务的能力。高职教师领导力与教学团队建设具有内在的契合性。高职教师领导力是教师个体的影响力，其发展意味着高职教师间影响作用的生成，教师们经由沟通、交流而产生的互相影响意味着教学团队建设团体作用的发挥。传统的教学团队建设基本以专业负责人为核心推动教学团队建设，其结果往往是团队建设成为负责人的个体工作，既给负责人带来巨大工作压力，又弱化团队其他成员的积极作用。高职教师领导力助力高职教学团队建设，在理念上树立优秀教学团队建设目标，在实践中既注重教学团队负责人的领袖作用，突出教师的个体影响力，强调高职教师在课程建设、专业教学、科学研究以及社会服务中的创造力、决策力和执行力的提升，更强调发挥教师间的互相影响作用，形成教学团队中各位教师间的高效协作，发挥教学团队相互促进、共同进步的团体意义，助力高职院校优秀教学团队建设。在教学团队中，一位爱岗敬业、潜心科研的教师不但能生成团队建设的积极氛围，还能成为团队建设的优质资源影响和领导教学团队建设，进而推进院校的发展[5]。
（四）助推院校完善治理
教育治理的意义在于通过广泛的社会参与，使治理主体提高认知能力，明确教育质量目标，达成共识[6]。高职院校是一个复杂而特殊的组织，仅仅依靠少数人进行领导的管理方式并不十分有效，现代化的教育治理需要更多教师的广泛参与，发挥积极影响。教师领导力是学校变革的重要力量[7]。培育高职教师领导力就是要扩大教师在院校事务中的参与程度，发挥高职教师的主体影响力，完善高职院校现代治理的结构。高职教师领导力不仅能有效发挥教师在院校治理中的专业智慧，提升院校制度设计的科学性、合理性和操作性，同时突出院校实际治理中教师的主体作用，能够确保制度执行的畅通性和有效性。高职教师领导力助推高职院校完善现代治理，意味着高职教师领导力在院校内部治理中的价值生成和在院校外部治理中的作用发生。管理权限集中、基层自治权缺失、学术权力式微、教师自主权薄弱、监督权利行使不力，一直是高职院校内部治理的难题。提升教师职责与权力行使的主动性、规范性和高效化，激发教师影响力的积极价值，显然有助于完善高职院校内部治理。同时，鉴于与区域发展、产业成长的紧密联系，高职院校与企业保持频繁交流，社会服务能力突出，院校的外部治理是院校治理的重要部分。提升高职教师领导力，重视高职教师人际沟通能力、社会活动能力的培育，能更好地促进高职院校推动产教融合、加强校企合作、对接产业经济、联动区域发展，从而助推高职院校外部治理的持续完善。
三、高职教师领导力的发展路径
（一）减轻制度惯性影响，转变领导力发展理念
当前，高职院校运行以自上而下的管理为主，学校规划由领导层设计，工作安排由职能部门或院系主导，教师按职责具体执行相应的工作任务。高职教师在现行管理机制中的被动角色直接削弱教师教育教学的积极性和职业发展的主动性，间接阻碍高职院校的内涵发展。同时，在现行的管理机制中，领导层与执行层很难及时、有效地沟通，不利于院校改革的顺利推行。在管理实践中，当人们遵循惯例化行为的结果是组织的效益和效率不断得到提升时，组织选择的这一“有益”行为路径就会得到巩固和强化，而且能够在此基础上沿着循环的轨迹延伸；当组织的效益和效率下降时，理性行动者将会“搜索”新的惯例或行为路径，引发路径突破或路径创造[8]。教师领导力的生成就是学校管理效益趋低和行政效率下降背景下的一种路径突破。从高职院校改革发展的实际出发，培育高职教师领导力、生成教师领导力的教育效益，是高职院校发展的前进方向和必由之路。
路径突破或路径创造是对环境变化的主动适应，但是路径的搜寻过程不是随机的，而是受惯例和制度规范影响的，即路径依赖。路径依赖是过去的制度对现在和将来所实施的制度、人们过去的行为对现在和将来的行为产生影响的过程和机制[9]。当一种新的行为路径产生时，原有的制度安排会对新的行为选择产生阻碍。毫无疑问，在高职教师领导力的生成和发展过程中，高职院校在相当程度上会按照现有机制运行，进而与高职教师领导力发展路径产生冲突，成为影响高职教师领导力生成和发展的障碍。因此，培育高职教师领导力需要减轻现有机制运行的制度惯性影响，重塑高职院校管理者理念，规训管理者行为，同时需要高职教师担当主人翁角色，树立担当意识，切实履行教师的职责。
高职院校管理者应激发高职教师提升个体能力和影响能力的积极性，鼓励教师在教育教学、科研和社会服务中发挥自己的领导力。同时，强化服务意识，调整自己的治理理念，规范自身的治理行为，把握自身领导力与教师领导力的有效平衡，形成自上而下和自下而上的双向合力，助推高职院校现代治理的完善。高职教师作为自身领导力生成的主体，需要强化自我领导，积极从认知、态度、执行多方面履行好教师的职责，发挥自己的领导力，并有效影响院校活动，促进院校发展。高职教师应由被动到主动，切实树立院校主人翁的责任意识，提升自己的教育教学能力，帮助学生成长成才；端正学术态度，提升科学研究能力，带动学校教学团队建设，促成院校的科研发展；积极参与院校治理，切实履行学校教职工代表大会职责，监督学校机制运行的规范性；主动贴近行业企业发展，以自己的态度、能力和执行力服务行业企业发展。
（二）突破领导象征生成，保障领导力实质运行
大学是一种制度化的实体存在。在这样一种制度里面，大学的理念变得具体而实在，大学在多大程度上将理念转化成了具体实在的制度，这决定大学的品质[10]。高职教师领导力的出现首先是一种理念，理念的制度化程度决定高职教师领导力发展的可能性，并影响其发展品质。然而，高等教育领域相当一部分制度安排存在极大的象征性。象征性生成的高职教师领导力较多偏重观念与价值范畴，主要显现为一种姿态或立场（表达性的行动），意味着高职教师在院校生活中领导力效用是一种类似社会公众、新闻媒体等无利益关系的社会主体的广泛参与[11]。高职教师领导力的实质性运行则倾向于高职院校的实践活动运行，意味着高职教师直接参与院校利益关系的互动，涉及院校权益和资源的分配活动等。
高职教师领导力的发展是教师主体作用的再发现，是契合现代治理理念的活动，高职院校需要的是真正的治理，不是作为时尚的象征性治理[12]。高职院校真正需要的是高职教师领导力价值的切实发挥，而不是作为治理的合法性符号；需要的是高职教师领导力的实质性发展，而不是作为理念的象征性生成。为培育高职教师领导力，突破教师领导力的象征性，保障高职教师领导力影响的真实发生，避免“两张皮”现象的出现，高职院校利益相关者需要推动教师领导力的制度化。制度的顺利实施离不开规范主体内在的自觉遵守，也需要制度本身的权威生成，两者相辅相成。以制度实施的角度推动高职教师领导力制度建设，教师领导力制度安排的合理性和外部强制执行力量的引入极为重要。
在深化高职教育教学改革和内涵建设的背景下，采取渐进式的制度变迁是高职教师制度建设合理性的关键，也是高职教师领导力制度建设的首选。采取渐进式制度变迁的目的是减轻高职教师领导力制度建设的阻力、保障教师领导力的顺利生成。因此，高职教师领导力制度建设应采取嫁接方式在现有制度基础上催生、壮大高职教师领导力，减小高职教师领导力发展阻力，实现高职教师领导力由个体到团体的逐步显化，完成高职教师领导力从教师职责到院校现代治理的影响扩展。通过制度建设扩大教师参与领导的权力，如在学校学术委员会、专业教学委员会、系部专业建设委员会等学校内部组织中增加普通教师的比例；切实发挥教职工代表大会的作用，行施教职工对学校事务的监督权等。另外，职业教育集团的建设可以成为引入政府、行业和高职院校利益相关者对高职教师领导力制度建设的关注、支持和监督的契机。在此过程中，转换高职院校管理者、教师的行为模式，使高职院校运行机制适合高职教师领导力制度建设的发展路径，确保高职教师领导力的实质运行。
（三）规避领导力负向影响，发挥领导力积极作用
领导力的影响作用并不总是积极正向的，领导力的负向影响在治理活动中并不少见。负性领导力是指领导者在团队活动中有意或无意生成对他人和组织产生的负向影响作用。高职教师领导力的负向影响是高职教师在高职院校教育教学活动中生成的对学生、团队和院校以及高职院校其他利益相关者的负向影响作用，尤其是对学生成长成才的负向引导和对院校改革与发展的负向阻碍最为严重，且具有不可逆性。相对于积极的外部环境而言，个体对消极的外部环境的反应更加敏感，消极的外部环境对个体态度和行为的影响也更为强烈。这意味着，高职教师负向领导作用一旦产生就会造成恶劣影响，直接导致高职院校的教育损失，间接致使高职教师领导力污名化。这些年个别高校教师师德师风败坏，就是高校教师领导力负向影响的典型案例。
发展高职教师领导力，完善高职院校现代治理，应在实践中尽量规避高职教师领导力可能产生的负向影响，发挥高职教师领导力的积极作用。高职教师个体以私己利益统合组织与他人关系、在教育生活和社会服务中的消极态度或不端行为，都会对高职教师领导力的发挥造成损害。尤其是后者，往往会对高职院校完善职业教育和培训体系造成严重的负面影响。高职教师领导力是教师对院校活动的影响能力，可能是消极的，也可以是正向的，更是能够通过规范教师领导力权责、塑造教师领导力发展愿景、引导教师积极领导行为进行治理的。
高职院校要通过加强各类团队建设，推进教师协同领导，促使教师在团队合作中共同发挥领导力的积极作用。首先，要引导教师领导力浸入高职院校教育教学实践，并促进教师领导力的制度化。高职院校实现教师领导力制度化，是对教师领导力行为的科学规范，不但可以实现教师领导行为负向影响的法理界定，而且能够对教师领导力的负向行为进行制度规训，完成教师领导力发展的权责统一，从根源上降低教师私己利益越界行为发生的概率。其次，要塑造培育高职教师领导力共同愿景，确立教师领导力发展的共同方向，统合教师个体发展的共同利益，减少教师领导力建设中钻营行为发生的可能性，有效规避高职院校教师负性领导的发生。最后，要激发教师发展领导力的主体性和能动性、生成高职教师领导力的积极价值。高职教师领导力是教师主体地位的再发现，积极性和主动性是教师领导力的灵魂，是高职教师领导力正向价值生成的根基。因此，要引导教师激发职业发展热情、激活职业进步动力、凝聚职业生活价值，尽量减小教师个体消极工作态度的负面影响，生成教师领导力的积极价值。
基金项目:浙江省哲学社会科学规划课题“高职院校优秀教学团队建设与管理研究”(课题编号: 18NDJC083YB )。 作者简介：邵建东（1972—），男，浙江金华人，厦门大学教育研究院博士生，浙江省现代职业教育研究中心研究员。 |
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