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一种神奇而罕见的能力

2018-11-25  冲霄3e8ix...

'战略“一词由于说得太多,我们往往忘记其本义。'略'本来是动词,指的是古代帝王分封土地时'大致划定土地的疆界和范围',有点类似今人所谓“圈地'。由此引申出两个意思:一,占据,获取,如'攻城略地','侵略”;二,大致而关键,去除非关键要素,其反面意思是“详”。战略既是去除一切不重要、非关键因素的方法,又是'举其要而取其精'的能力。应该说,只有很少的人真正拥有这种能力。战略能力,说到底是一种“忽略力”。所谓“坏战略',就是拥有相当的权力但不拥有'忽略力“的人制定的“战略”。


“还有90天就破产了。”离开自己参与创办的公司12年后,于1997年再次回归苹果的乔布斯这样评价当时苹果公司的现状。20世纪90年代,基于Windows操作系统和Intel处理器的计算机几乎霸占了整个行业市场,苹果公司的业绩急转直下,到1996年,在吉尔·阿梅里奥担任CEO期间,市场份额由鼎盛时期的16%跌至4%。

 

所有处在那一时期的人,很难想到20年后的苹果会成为一家市值破万亿的巨无霸公司。当时,不论是外围人士,还是苹果的内部领导者,都开始议论和谋划如何出售苹果公司,意向中合适的收购方有IBM、SUN、摩托罗拉、飞利浦。

 

1997年9月,乔布斯重回苹果,在经过重组的董事会担任临时首席执行官,不到一年的时间,他就让苹果的情况得到了彻底改观。背后的秘诀,除了他强大的现实扭曲力场和出众的创意思维之外,更重要的是他的战略思维。

 

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“战略”一词,对于大多数人,包括很多商业管理人士,都是一个既熟悉又陌生的词。熟悉在于,随时都能听到,自己也经常提到,出镜率很高。但是,如果透过“战略”这个词语,再深究细问,却又说不上所以然来,这便是“战略”的陌生之处。

 

在固有印象中,制定战略大多都是成功的大公司干的事。小公司都忙于处理一个个现实的问题,拼命力求在竞争激烈的商业环境中生存下去,对于战略这种浪费时间又不见效果的事情,自然是无暇顾及。互联网时代,对于“战略”的认识更是从不熟悉变成了一种否定,“战略就是事后总结的好运气”之类的战略无用论甚嚣尘上。

 

 “战略”一词中,“战”意指“战争、挑战”,对于这一点大家没有什么异议。很多对于战略的误解都源于对“略”的理解,因为传统意义上的“略”有两个含义,“简要”和“计划”。所以,很多人自然而然地认为“战略”是一种全局化的简要规划,对于“战略”的印象停留在“广”和“简”上。由此,便出现了很多误把口号和目标当做战略的现象。

 

比如,曾有一度,美国的国家安全战略是诸如“同他国一道缓和地区冲突”、“防止敌人使用大规模杀伤性武器威胁我们及我们的盟友”之类的空洞口号。 “年收入增长20%,利润率达到20%”、“我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案”、“我们将着力打造诚信、开放的工作环境”此类的目标则成为了许多公司的战略。

 

绝大多数的战略都是与当下没有什么紧密关系的长期规划,是企业已经取得胜利之后为了表示谦虚而营造的防止“后来者居上”的形式主义,战略的作用更多是为了装裱公司形象,是管理者给股东、市场和员工的一个交代,而对于实际的经营管理起不到什么作用,起码是效用甚微。

 

所有诸如此类的想法和现象,都是因为对战略的不了解而导致的一种偏见和误解。所谓福祸相依,危机时刻埋伏在侧,只等我们松懈才会浮出水面。正如小说《三体》中呈现的那样,威慑才是商业环境的本质。所以,战略不是一种居高临下的主动态度,而是一种充满敬畏的被动应对。之所以要制定战略,是要提醒我们对于瞬息万变的时局要满怀敬畏,且时刻准备着。

 

理查德·鲁梅尔特在《好战略,坏战略》一书中,提到战略的两个作用是:1、督促某个目标或愿景的实现;2、清楚地认识到当前的挑战,并提供应对挑战的途径。



“战略工作的核心基本相同:发现关键问题,设计出一个合理方案,并集中力量采取行动处理这些关键问题。” 理查德·鲁梅尔特提醒我们,聚焦并解决关键问题才是战略的本质。

 

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很多企业之所以无法制定出有效战略,让空洞无用的口号和目标长期占据战略的宝座,主要原因在于领导者们不敢正视问题所在,他们不敢直面应战关键问题时将会出现的矛盾,企图照顾到多种冲突和利益诉求,逃避令人焦虑的细节问题和焦点问题,畏惧取舍。正是这一系列原因,导致很多战略往往无法触及公司的核心问题,而成为一种无用的摆设。

 

1997年时期的苹果,在CEO吉尔·阿梅里奥的重组下,依旧有四个产品类别:麦金塔电脑、信息设备、打印机及外围设备。尽管当时的苹果公司已经到了生死垂危之际,但是管理层却依旧妄想能够让其在保持原有体量的状态下逐渐复活,也许,光是想想要剥离一些关键业务时可能遭遇的内部阻力,就足以让他们畏缩不前。而越是这样,便越是因为无法触及关键问题而让公司的境遇不断恶化。

 

“吉尔是一个好人,但是他有个说法。” 乔布斯在事后不无调侃地说道:“他说:‘苹果就像一条底部有洞的船,正在漏水,我的任务是让船指向正确的方向。’”他对吉尔·阿梅里奥的这一讽刺性描述,很形象地反映了大多数领导者实施的战略与组织实际问题偏离的情形。

 

1997年9月,乔布斯正式挂帅后,针对苹果公司的困境,首先提出的是一针见血的分析结果——公司产品线太过复杂,一方面耗费了公司的大量资金,另一方面也让消费者难于选择。针对这一分析,他提出了一套变革的指导方针——将公司规模与业务范围缩小到合适的程度,在竞争激烈的个人计算机领域,确保公司盈利。

 

紧接着,根据这一指导方针,乔布斯落实了一些列连贯性活动——将15个电脑型号减少到1个,完全剥离打印机及外围设备业务,减少开发工程师数量,降低软件开发力度,将经销商数量由6个缩减到1个,建立一个新的网站直接向消费者出售产品。将所有制造业务转移到产品链条简化的台湾制造商(此举导致苹果的库存被缩减了80%多)


 

调查分析、指导方针和连贯性活动,正是理查德·鲁梅尔特在《好战略,坏战略》一书中提出的有关好战略的三个核心要素。

 

“乔布斯这一战略的真正威力在于,通过采取专一化和协调性的措施,直接解决最根本的问题。” 理查德·鲁梅尔特分析道,“他并没有宣布宏伟的收入目标或赢利目标,没有像救世主那样描述苹果未来的愿景,也没有盲目改革,而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品,调整了整体的商业逻辑。”

 

      3      


好的战略思维是通用的,不仅适用于国外的商业环境,在国内的商业环境中依旧有效。梁宁老师在得到的课程《梁宁·产品思维30讲》当中,也提到了一个类似的中国版案例。

 

2010年,可牛网络与金山安全合并为金山网络公司。可牛CEO傅盛率领自己的40人创业团队加入了有400多人的金山软件,并担新公司的CEO一职。当时,金山作为老一代杀毒软件公司的代表,在互联网公司360的免费战略冲击下,元气大伤。在安全类产品方面,金山日活用户仅700万,而360的日活用户是一亿,此外,金山还有七八条产品线同步运营,步履维艰。

 

傅盛面临的问题,则是年轻的自己和年轻的创业团队与一个有着23年历史的老牌公司的融合,以及金山一些元老级人物对其能力的质疑。

 

在接手公司的48个小时内,傅盛便做出了自己的战略决策。首先是守住金山和可牛的原有根基——安全,然后开始砍掉其他产品线,只留下独霸和卫士。接着开始砍组织结构,经营了23年的金山软件已经有一套成熟的官僚体系。他将之前的副总裁、高级总监、总监、高级经理等职位一概取消,将组织结构从原来的十多个层级砍到三个层级——管理层、骨干层和执行层。

 

除了对纵向的管理结构进行瓦解重组外,傅盛还对横向的部门进行了整合,他将之前各自为营的技术、产品、运营、市场、销售和售后等部门全部打通,让所有职能都围绕产品线重组,公司事实上的部门只剩下两个——独霸与卫士,所有人都为产品服务。

 

2014年,金山网络更名为猎豹移动,同年成功在纽交所上市,截至 2018 年 6 月,公司产品在全球移动端月活跃用户约为 6 亿。

 

“目标之间相互冲突,将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益,这是有钱有权的人具有的奢侈品质。” 理查德·鲁梅尔特提醒道,“要制定好战略,领导者就要向多种行为和利益说‘不’。战略要求一个组织有所为,有所不为,二者必须并重,不可偏废其一。”


 

对“略”字,有一个传统的解释是“举其要而用其精”,不论是乔布斯和傅盛的改革案例,还是理查德·鲁梅尔特在《好战略,坏战略》一书中对战略进行的理论分析,都让我们意识到,相较于“全局而广泛的谋划”等诸如此类的传统印象,“举其要而用其精”才更接近战略的真实本质。只有更新对于战略的刻板印象,去除偏见,才有助于组织制定有效战略并让战略发挥其真正的威力。

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