在基层带队撸EPC十年，何以「更值钱」？（上集）

前言

建设工程承包商基层主管是一个比较憋屈的岗位，权利不大责任不小，要带领团队，要承担了工程安全、质量和进度等方面第一线的管理工作，还面临上级在成本控制方面的指标要求，“压力山大”。

基层主管要做好管理工作，首先思想上要自我改变，要有正确的“打工仔”心态，停止抱怨、找准方向、不断努力，在努力工作的同时提升自己，让自己变得“更值钱”。“更值钱”才有“好价钱”。

其次要在技术管理的基础上，学习一些项目管理方面的思维、原则和方法，让团队更高效、更可控地去开展工作。

由于时间关系，下面想就安全、质量、进度管理和成本控制方面基层管理的经验与大家进行交流，希望与每位在基层带队打拼的管理者沟通探索进步，不断提升自我，实现职场突破。

 

基层安全管理

1、安全事故通常是由哪些方面造成的

要管好安全首先得明白安全事故通常是由哪些方面的因素造成的，衡臣认为主要有以下几个方面：

1)基层作业人员的安全意识和基层生产安全管理人员的重视程度，现象主要表现在各类违章屡禁不止、管理人员对违章“熟视无睹”、“置之不理”；

2)安全设施设置不到位或不按标准配置，不能有效保证作业环境安全。

3)设计图纸和施工方案存在重大隐患，不知何时“不好彩”；

4)管理和处罚考核制度不科学，制度执行缺乏有效的“强制性”手段，导致管理不到位或流于形式；

5)文明施工未从“源头”管理，要么流于形式、要么不愿投入，未能形成文明施工“常态化”。

2、科学分类、从头从严进行违章管理

1)安全违章分类为：“习惯性违章”、“作业性违章”和“管理性违章”。

“习惯性违章”是指作业人员由于缺乏安全意识、安全操作技能不熟练等原因造成的安全违章行为，管理的对象是个体作业人员。“作业性违章”是指具体的安全工作或某些安全制度不能得到有效贯彻，总是重复出现“整改项”，管理的对象是班组。“管理性违章”主要是针对管理层不作为的行为。

2)习惯性违章之所以称为“习惯性”，这说明作业人员的某些坏习惯不是一早一夕养成的，当然也不可能一下子就能扭转，但如果不严格管理，后果就极有可能管理者被“同化”，因此必须在工程一开始就必须从严治理习惯性违章，尽快让作业人员养成良好习惯。

3)习惯性违章之所以屡禁不止一是未能通过有效安全教育培训提高作业人员安全意识，二是基层班组管理人员未树立“管生产必须管安全”的理念，三是“以罚代管”，未让处罚发挥作用。

4)“习惯性违章”处罚制度应科学利于执行，衡臣建议针对个体第一次违章“口头警告”或“半额处罚”、第二次违章“全额处罚”并停职培训考试、第三次违章直接“清理出场”（针对同一类违章），处罚额度宜依据违章可能造成后果的严重性设置不同的处罚额度。

5)“作业性违章”造成的后果比“习惯性违章”要严重得多，因此处罚额度相对要高些，这类违章往往是基层班组管理者不重视、不愿投入、缺乏过程监管造成的，所以处罚应针对班组及其管理者个人，此外同类违章重复出现也是管理难点，因此处罚规定应对同一班组同类违章重复发生“加重处罚”。

6)“管理性违章”造成的后果更严重，管理性违章既有个人原因也有组织原因，因此处罚对象应同时针对责任组织和具体责任人，不同的管理性违章造成的后果也不同，因此处罚额度应区别对待。

3、建立科学合理的安全考核机制，体现“奖罚分明”的原则

1)有罚就得有奖，千万不要让罚款变成“收入”。因此应建立科学合理的安全考核机制，让考核真正起到增强各层次组织和人员自律的作用，让违规者得到教训、让自律者得到奖赏。

2)针对基层班组制定定期安全考核制度，逐月考评、定期考核。考核项应形成表单化，并根据子项对安全管理的重要性设置权重，考核重点在于奖励先进班组，但对低于考核最低标准的班组应得到处罚。

3)宜对班组设置“习惯性违章”和“作业性违章”的指标，班组的“习惯性违章”次数达到一定的指标就上升为“作业性违章”；“作业性违章”次数达到一定的指标就上升为“管理性违章”。

4)奖励基金一部分可来自于“罚款”但一定不能仅仅来自罚款，项目部应建立专项奖励基金，这笔钱绝对不能省，否则考核无法发挥作用。

5)罚款尽量不要变成收入，宜围绕“安全目标”在项目投产后完成“安全目标”前提下将剩余罚款按最终考核结果作为考核奖励的一部分进行分配，但安全事故（包括未遂事故）的罚款不予返回。

4、设置分层次、分专业、分对象的安全培训机制

目前施工单位安全培训“走过场”的现场比较严重，一方面反映在没有针对不同层次的管理和作业人员进行“分类培训”，另一方面没有针对培训对象的工种和作业特点进行有针对性的培训，此外培训覆盖面不够全面，对新入场的作业人员安全培训更加流于形式甚至造假。

对生产和安全管理人员的培训应着重于以下方面：

1)进行全面“洗脑”，特别要认真学习新的“安全生产法”和典型安全事故追责报告和刑事追责结果，让大家明白“今时不同往日”，从灵魂深处、从保护自己的角度来提高他们对安全管理的认识，真正树立“管生产必须管安全”的理念。

2)对具体工作进行有针对性的安全作业和安全操作专项培训，在各阶段施工准备阶段要进行有针对性的风险识别，并将相关控制措施纳入施工方案和相关工作要求，这类培训也要分两个层次：

1）针对生产和安全管理人员，重点是让大家明白阶段工作的安全风险和控制要求；

2）针对班组作业人员，也就是通常的“安全交底”和“站班会”，“安全交底”在施工前完成，“站班会”则更加对当天工作的安全注意事项有针对性，应最大程度避免“安全交底”和“站班会”走过场。

5、营造“安全环境”、强化“安全氛围”

通常“安全环境”和“安全氛围”是项目部组织的，但基层组织如果真正想做好安全工作，也应该有意识地去营造一个“小环境”、“小氛围”。重视不重视一定会在不同基层组织体现出明显的效果差别。

好的基层组织文明施工状态较好、环境卫生持续保持清洁、材料堆放整齐有序、卫生健康设施配置合理，作业人员在这样的环境下一定会更加服从管理、更加注意自身遵守相关安全规定。

现场安全氛围另一方面体现在安全宣传，基层的安全宣传一定要“接地气”，宣传设施要深入施工现场和作业人员生活场所。施工现场的安全宣传内容宜随工作阶段的安全风险适时更换宣传内容。

基层组织质量管理

1、概述

首先我们还是先分析一下质量事故和质量问题是由哪些原因造成的：

1)设计：设计是“龙头”也是根本，设计问题将导致一系列的问题；

2)设备和材料：管理不好的话，设备问题往往在调试和试运行阶段才会暴露，处理代价较高；

3)施工方案：施工方案一旦出现严重问题将可致重大质量事故并且还可能发生重大安全事故；

4)作业人员素质和水平：熟练工数量不够、作业人员水平参差不齐等因素导致质量通病无法有效控制；

5)过程管理和验收：对施工基层班组而言，过程质量监管尤为重要，各级验收流于形式，把控不严也是质量问题频发的主要原因；

6)结算模式和质量考核：结算模式单一，考核制度不够完善，质量因素考虑不够。

 

2、设计质量管理

许多人会认为设计质量是设计单位的事，施工单位只需“按图施工”即可，这种观点是错误和片面的。设计发生错误遭殃的是施工，且不说返工会影响进度，设计引起的变更返工理论上可以索赔，但又有多少项目能成功索赔到呢？许多都是自我消化或作为结算筹码而已，并且通常合同中会规定多少万以下的设计变更自行消化。

总之，设计引起的一般性变更很难成功索赔或根本没有索赔机会。那大家说设计的质量是不是应该重视。

如何推动设计单位加强质量控制、减少变更和返工主要是项目部的事，这里暂且不论，对于基层专业工区而言，衡臣认为应做好以下几个方面的工作。

1)施工准备阶段核心技术人员一定要认真消化图纸，包括设计院图纸和设备供货商的图纸资料，切不可由于工作忙而掉以轻心。

2)积极利用“图纸会审”管理环节提前发现问题，不要太指望监理和设计工代发挥多大作用，也不要指望设计会根据会议讨论全面地去纠正大家提到的问题，会后要耐心地将发现的问题形成详细清单提交业主和设计，绝对不能仅凭会议纪要或联系单说一些宏观的、概括性的问题，目的是引导设计及时全面处理问题，避免漏项或不及时处理造成返工，如果有可能的话，设法引导设计根据图纸会审发现的问题采取“升版”而不是“变更”的方式进行修改。

3)设计工代非常重要，其是施工技术人员面对的直接对象，对设计工代一定要即“斗争”又“团结”，目的都是设法使其更主动地提供设计现场服务。但目前许多设计单位派出的设计工代往往缺乏经验，因此还宜和设计院后方的专业设计主设人建立良好的合作关系，使其能对前方设计工代提供有效支持，从而保证设计变更质量和设计变更的及时性。

3、做好“全过程”的设备材料质量管理

1)积极协助甲方做好设备和主要材料采购

又有人要问“甲方采购关我们施工啥事啊？”，原因还是“甲方犯错将影响施工，但施工无法依此完全索赔”，因此帮甲方就是“帮自己”。

甲方的设备招标文件通常是设计院编制的，但设计院对“工厂试验”、“交货状态”和“包装要求”不太熟悉，而这正是施工的强项。特别是“交货状态”与施工密切相关，交货状态不合理会增加现场工作量，既影响进度又增加施工成本。因此在甲方各批辅机招标阶段，如有可能应主动帮甲方在招标文件上把把关。

2)积极参与甲方组织的“工厂检查见证”

对于主机和重要辅机，甲方通常会请专业公司进行设备监造，也会在关键阶段对制造质量进行工厂检查和见证工厂试验，但到货设备仍出现一些低级质量缺陷，而这些缺陷甲方往往要求施工进行处理，因此施工单位必要时派出有经验的技术人员参与甲方组织的“工厂检查见证”是必要的，当然差旅费应该由甲方支付。

3)协助项目部和分公司做好施工合同范围内设备材料采购的质量控制

设备材料采购首先是“合格供方”的选择，理论上不在基层主管的权限范围，但口碑差的供货商产品出现质量问题的概率大，受累的还是基层工区和班组。因此基层主管宜主动和项目经理沟通，尽可能避免以往口碑极差的供货商进入名单，这类供货商一旦进入名单极有可能中标，原因无他“价格低嘛”。

第二是协助项目部做好招标文件编制工作，常规的就不展开了，但基层主管要着重于在技术条件、工厂试验项目、交货状态等方面进行把关。

第三是协助项目部把好合同关，基层技术主管宜在相关合同技术附件上会签以保证合同质量。

4）认真做好“开箱检验”工作，尽早发现设备质量问题

无论是甲供设备还是自购设备，开箱检验都是设备现场质量管理的第一关，但有些基层专业工区不够重视，有时片面认为这是物质部门的事，不愿参加或流于形式，这样不利于尽早发现设备质量问题。此外“开箱检验”宜尽早进行，否则出现问题也会影响进度。

5)设备和材料储存条件和环境不容忽视

设备和材料到场并经验收后，保管的责任就移交到施工单位，储存条件不满足要求肯定会影响设备和材料的质量，尽管保管有专职部门负责，但基层专业工区也应关注工区使用的设备材料的储存条件是否满足要求，发现问题应主动向保管部门提出，这一点对于沿海（有盐雾）和雨季地区项目尤为重要。

此外，设备和材料出库运到现场的存放条件和保护措施也不容忽视，许多情况下安装后出现的问题正是由于现场保护措施不到位造成的。

 

6)做好设备、材料资料文件的质量控制

设备资料的管理也是质量管理的重要环节。首先是随箱资料文件，基层工区技术人员应协助检查其完整性，特别是合格证等质量报审文件。其次是邮寄的安装技术文件，收到后工区技术人员应尽早进行“质量验证”，及时主动发现问题并通过项目部反馈。

4、保证施工方案质量、加强过程监管、提高验收通过率

1)积极参与“施工组织设计”，避免出现重大方案问题。

有些项目的“施工组织设计”是由公司工程部专人负责编制的，尽管这些人有经验，但毕竟不是项目部的人，对工程的特点和风险理解不深，容易出现施工总体方案考虑不周的情况。因此项目部成立后宜组织项目部相关人员参与编制和评审，施工组织设计出问题往往很难扭转，将对后续施工造成巨大困难。

2)认真编制“施工方案”、“作业指导书”等施工指导性文件并切实做好方案技术交底等工作

通常“施工方案”和“作业指导书”都有模版，但这样反而容易导致不重视。实际上同一施工方案由于项目自身特点在控制重点方面是有所区别的，要想让施工方案和作业指导书真正发挥知道施工的作用，就必须充分消化设计文件、分析风险、研究措施，切实提高方案和指导书质量。

技术交底流于形式也是通病之一，要想真正让方案和指导书中的要求深入人心就必须重视技术交底工作，技术交底方式可采取：

a)施工准备阶段开工前的全面交底，宜采用专项会议的方式；

b)施工过程的技术交底，新进班组采用专项会议，其他班组采用站班会；

c)施工现场设置宣传牌作为辅助手段，宣传牌宜做成可更换内容。

3)施工过程监管实行“表单化”

施工过程监管不力一方面是思想上重视不够，另一方面是监管人员水平参差不齐、监管缺乏条理性，因此衡臣建议对各典型分项、分部工程过程质量监管实行“表单化”管理，也就是说根据以前经验将可能出现问题的方面编制成检查清单，该清单一方面可以作为监管人员的培训材料，另一方面作为过程监管内部记录。

 

5、考核制度和班组结算模式与质量挂钩

长期以来，建设工程重进度、轻质量的情况越来越严重，大环境我们很难改变，但基层班组不愿投入、偷工减料、牺牲质量赶进度的情况可以通过管理得到改善。

基层班组结算模式往往是计件模式且单价通常压得很低，对一般性质量问题发现了才进行整改，不发现大家皆大欢喜。衡臣建议应对结算模式进行适当改进，首先不能一味压价，一味压价的后果就是基层班组只能不顾质量，第二在结算时应体现质量差异，质量控制好的结算应比质量控制差的要高些，因此宜在结算模式中增加“质量系数”等经济手段。

此外对班组的考核制度也应和质量挂钩，使得不重视质量的班组得到惩罚，让重视质量管理并取得实效的班组得到奖赏。

6、加强内部技术培训，让“样板先行”真正发挥效应

目前大多数工程都实现了“样板先行”，所有的样板都非常令人满意，但后续施工相对样板差距往往很大，成本、管理等原因暂且不论，缺乏熟练工也是主要的原因，一方面对关键工种应保持一定的熟练工比例，另一方面基层专业工区应重视和加强作业人员的内部技术培训，培训时充分发挥熟练工的带头作用，尽可能地提高班组的整体技术水平。