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谢克海，HRA名誉会长，北京大学光华管理学院、中国人民大学商学院管理实践教授，北大方正集团总裁兼CEO，研究方向：企业重塑与业绩提升、战略人力资源管理、领导力 关于领导力，我从一个困惑说起：有人问我他想提升领导力，应该读点儿什么？这是一个很难回答的问题，今天我用50分钟的时间，分三部分尽量回答这个问题。 01 第一部分 5M的由来 我用三分钟回顾一下领导力研究的经典历程： 从1840年卡莱尔（Carlyle）提出了他的特质领导理论，到1945年斯多格迪尔（Stogdill）和沙特尔（Shartle）提出领导行为理论，都是在研究如何管理自己，直到1948年斯多格迪尔（Stogdill）提出领导力存在于社会情境下人与人的关系，领导力开始研究人与人之间的事情； …… 1962年费德勒（Fiedler）提出了费德勒模型，认为领导效果受到领导者-成员关系、任务结构、职位权力的影响，不同情境下需要采取不同的领导方式； …… 1973年奥斯本（Osborn）提出了横向领导力（Lateral leadership）； …… 1980年加巴罗（Gabarro）和科特（Kotter）提出“管理老板”，即向上管理； …… 1997年费舍尔（Fisher）和夏普（Sharp）论述横向领导，把横向领导彻底地系统化了； …… 一直到2014年贝克（Baker）提出节点社群的概念。 （受篇幅限制，PPT呈现的其他领导力理论以……表示） 180年来，关于领导力的研究百花齐放、众说纷纭，光经典就这么多，你问该学点什么让我怎么回答呢？太难了。1974年，斯托格迪尔（Stogdill）说：几乎有多少人试图定义领导力，就有多少“领导力”的相关定义。1991年，弗莱西曼（Fleishman）说：在过去的50年里，大约发展成了65种不同的领导力体系。从2000年到2012年，高影响力期刊里面关于领导力的有752篇，如果算上非高影响力期刊的话，可能就更多了。 关于领导力的理论，方向不一、角度繁杂、体系模式众多，这就是领导力概念很火的原因，也是学习领导力不知道该读什么的原因。所以上面那个问题很难回答。那么怎么办？ 为了试图回答这个问题。我后面讲的是实践需求下的领导力，什么是实践需求？在座的各位都是做领导的，请你想想作为领导应该做到什么？显然领导者应该管理自己（Manage Yourself, MY）、管理上级（Manage your Boss, MB）、管理下属（Manage your Members, MM）、管理同事（Manage your Colleagues，MC），除此之外还需要管理外部伙伴（Manage your Partners，MP），我称之为5M领导力。 我理解的是领导者应该把这5个方面的关系管好，尤其是关于管理外部伙伴关系。可能有人会说这不是领导力，从刚才对180年经典理论的回顾来看，有谈到管理下级的、有谈管理上级的、也有谈横向领导的，但是很少有哪个理论谈到管理外部伙伴的。 事实上，人们在学术研究上习惯于把领导力限制在组织内。在销售管理、组织间关系管理等问题的研究上有涉及到跨组织的领导力问题，但是在领导力的概念里一般是不谈组织外的事。实际上在领导力和外部伙伴关系之间垒了一堵墙。前不久，我写了一篇文章发表在《南开管理评论》（2018年第4期）上，题目是《5M视角下的领导力理论》，就是想拆掉这堵墙。 如果你同意按照这5个M对领导力研究进行分类的话，那么我们看到的所有的文章、观点、理论都可以分别装到这5个筐里面。由于有一堵墙，所以MP东西不多，没关系，拆掉墙之后MP的内容就会丰富起来。 一定有人会说，领导力能够跨界吗？我从三个方面告诉你能不能跨界。 首先，跨界领导力事实上是存在的 国内有媒体写德国总理默克尔的，称她“以出色的领导力在欧盟深得众望”，《时代周刊》给她的介绍是Chancellor Of the Free World，自由世界的总理、首相，请注意是“自由世界的”，而不仅是“德国的”。《费加罗报》报道，马克龙在和默克尔争谁是欧洲的领导者。注意，马克龙是法国总统，默克尔是德国总理，怎么成为欧盟的了？他们跨界了。同样拿欧洲举例子，再往前的德国总理科尔，推动签署了《马斯特里赫特条约》，让欧洲经济共同体转变成欧洲联盟，被称为欧盟总理。英国首相丘吉尔，与苏联、美国结盟，领导世界反法西斯联盟取得胜利。所以，领导力不是不能跨界，跨界的领导力是事实上存在的。 其次，企业经营需要跨界领导力 从企业经营需求的角度来看，把领导力限定于组织内行不行？ 举个例子，如果你是一家经营运动手环企业的CEO，你可能不得不和这些人打交道：代工厂、销售渠道、运动健康专业人士、APP开发者、手机厂商……除此之外还需要推动政府部门制定标准、接洽第三方投资者，否则你根本干不成。举这个例子就是想说明，经营任何一家现代企业，领导力不跨界都是不可能的。 再比如奔驰汽车，奔驰公司只是组装整车，其中的很多零部件都是外部伙伴做的，比如螺母是WURTH（德国伍尔特螺母厂）做的，WURTH 73年来专注做螺母，业务覆盖84个国家，有400家分公司、6万员工，年收入150亿美元，奔驰的领导者必须具备跨界领导力才能和这种行业内的隐形冠军合作。 最后，跨界联盟是领导力的来源之一 领导力来源于哪里？来源于职位本身，来源于专业、信息和价值观，这两个来源大家都清楚，还有第三个来源是哪里？来自联盟。马克龙或者默克尔为什么能领导欧洲？科尔为什么被称为欧盟总理？丘吉尔为什么能领导世界反法西斯战争？他们的诀窍是什么？就是联盟，是领导力的第三个来源，或隐性、或显性，或长久、或短期。一个国家、一个组织、一个人都应该思考同样的问题，你个人有联盟吗？一个组织有联盟吗？一个国家有联盟吗？没有联盟，你就没有力量，个人层面、组织层面、国家层面都是如此。有了联盟你才能真正获得话语权，自己单打独斗是没戏的。 让领导力进入5M时代 前面回顾经典领导力180年发展历程的时候，我提到有几个特殊的年份： 至1962年费德勒（Fiedler）提出费德勒模型，关于领导力的研究都是在研究如何管理自己，称之为1M时代； 至1980年加巴罗（Gabarro）和科特（Kotter）提出“管理老板”，即向上管理，领导力研究管理自己和管理下属，称之为2M时代； 至1997年费舍尔（Fisher）和夏普（Sharp）论述横向领导，领导力增 加了管理上级的内容，称之为3M时代； 1997年以来，增加了管理同事的内容，称之为4M时代； 现在，应该把管理外部伙伴关系放到领导力的研究范围之中，让领导力进入5M时代。 02 第二部分 5M的解读 前面讲了5M的由来，下面我来分别解读一下每个M MY：管理自己 在我看来，管理好自己最核心的是要有明确自我定位、自我认知和自我实现。自我定位即你准备做个什么人？你想做什么事？其中非常非常核心的是，他人的利益放在哪儿？领导者必须要有利他主义精神。管理自己很重要的是做到这几个字。 第一是“敢”和“韧”。什么意思呢？有梦的人很多，有梦想的人不多，有梦想并转化为行动的人更少，勇于行动并坚持隐忍隐忍坚持下来的人少之又少。 第二是“正”。这个字太重要了，其实什么是正？什么是价值观正确？在座的各位没人不懂，重要的是在“关键时刻”你能不能守住那个正？我们在离开大学校园的时候，你的辅导员，包括你离开家乡的时候，你的父母都嘱咐你了什么是正，但是问题是出来之后就有诱惑了，你守得住吗？只有关键时刻才知道什么是正？谁正？很多人本来很不错，只是走向社会了之后，有了诱惑，关键时刻没守住，就像开车20万公里无事故，到第20万零1公里你就疏忽了5秒，车毁人亡，一切就结束了。守住一个正字，你这一生几乎是已经平安了，你的家人不期待别的什么，只希望你平安。 第三是“专”。一样也是需要抵制住诱惑，一辈子只干一件事。有人说 我只做那么一点儿事儿，怎么会有成就？我对人生的看法是这样的，其实你不论在哪个领域，只要做到顶尖水平就可以取得成就。这如同登山，不论走哪条路，你只要登到山顶上，最优秀的人在山顶人是会见面的。最顶级的医生，最顶级的运动员，最顶级的投资者，最顶级的企业家，最顶级的政治家，他们在山顶上是见面的。 MB：管理上级 关于管理上级，我只讲两点： 第一，先要看上级是不是在品质、能力、风格上有问题，这是前提。要想想你的上级人品正吗、能力强吗？如果这个人的人品是坏的，你就不该跟着他。如果他的能力太差，很糊涂，你也别跟着他。还有就是如果他的风格有问题，每天暴跳如雷、或者阴森森的，那你也别跟着他。这三点必须得对，然后才有所谓管理上级的事，否则你都不用管理他。 第二，管理不好上级后果是很严重的。比如福特的艾柯卡管理不好福特，福特就把他开除了，而且据《艾柯卡传》描述，他女儿是通过收音机听到他解雇的消息，他永远清楚地记得女儿莉娅在电话里的哭泣。还有美国前国务卿蒂勒森， 2018年3月13日特朗普突然在Twitter上就把他开除了，当时蒂勒森正在非洲访问，是在厕所里听到的这个消息的。这都是没有管理好上级的例子。 可能有人会问，如果上级是一个委员会呢？首先弄清楚这个委员会的实际决策范围、实际决策机制、成员利益诉求。然后坚持6个原则：敬畏、透明、界清、获信赖、等距离、非常态。 在这里我只讲一个原则“敬畏”。有些人在单位很牛，很有贡献，人气很旺，于是乎自我感觉良好，开始飘飘然。我想说的是，无论你多么牛，一定要敬畏组织。真心尊重组织，尊重组织的规章，尊重每一位成员。敬畏，敬畏，敬畏，重要的事情说三遍。 MM：管理下属 关于管理下属，在此不再赘述，我曾经写了一篇文章发表在《哈佛商业评论》（2017年10月刊）上，感兴趣的话可以读一读。 管理不好下属的后果也很麻烦。晶体管之父肖克利管理不好下属，后果是什么？8个下属离职创立了一家公司，叫Intel，从此独霸天下，肖克利的那家公司最后被迫转让。管理不好下属，你就是个光杆司令。 MC：管理同事 管理同事，我打了一个叹号，因为管理同事太重要了。领导者在组织中无法生存，往往是因为管理不好与同事的关系，因为客户可以换，同事不能换。 其实，同事的事情并不难，我认为实际上只要坚持两点：一是尊重同事的面子，即从同事的内心感受出发给予真诚的尊重。二是尊重同事的里子，即尊重同事的核心利益，但一定是合理合法之利益。 MP：管理外部伙伴 如何管理好外部伙伴，我提出6P原则： 第一，选择外部伙伴（Pick）。一定要选对合作伙伴才有可能把对外关系管理好，这是前提。 第二，塑造共生关系（Paragenesis）。共生大于我们一直说的双赢。 第三，坚决兑现承诺（Promise）。答应别人的事情一定要兑现。 第四，信奉实力为王（Powerful）。和别人合作自己一定要有实力。 第五，永远有B方案（Plan B）。永远不要把自己的命运放到别人手中。 第六，不要和猪摔跤（Pig）。如果真的遇到不好的伙伴，认输止损，冷静离场。 （受篇幅限制，有关6P原则的详细内容，另文论述。） 3 第三部分 5M的应用 最后讲一下5M的应用，我认为有三个方面： 我们可以把领导力的经典理论内容按这个分类，我认为这样分类，可能更能符合管理实践的需要。 从5M的视角下，你可以思考一下，如果想提升领导力，你到底需要改变和提升哪方面？是管理自己，管理下属，管理上级，管理同事，还是管理外部，于是你可以按这个方向去研读。 首先是评估。我举个例子，比如说5个M，如果是哪个M有问题，我们用红灯来表示，如果一般就用黄灯表示，如果特别好我们用绿灯表示。我们通过问卷调研，让周围人给领导者打分，结果可能是某个M是5分，没问题，某个M是4分，但基本没问题。 如果某个M是黄灯甚至是红灯，那就要小心了。如果是红灯的话，就需要对这个M具体分析，比如我刚才谈的管理外部的6P原则中，到底是哪个P出问题了，这样能找到哪个是短板，导致那个M出问题。 接下来就是管理。刚才谈的5个M都打完分了，就可以把领导者进行分类，无非有几种可能性：
有的领导者其它的M都很好，但就是外部关系管理不好，那怎么办？其实提示他，培训他，有些人不善于搞外部关系，有个B角辅助他就可以了，不一定都自己干。 有的领导者其它的M都很好，但就是管理同事做得不好，同事里面有死敌，所以这个时候要保留他，因为这个人本身没问题。要提示其上级，因为那个同事可能是说坏话、陷害他的。如果还不行，可能就要调岗。 有的领导者其它的M都很好，但是就是管理不好团队，因此就需要培养他的领导力。实在不行，他可能不适合当管理者，可以调岗做专家。 有的领导者其它的M都很好，但就是与上级合不来，老板不喜欢。那么要提示上级，说他很棒，老板要注意，这是HR的责任。这些人最大的特点是怀才不遇，如果你不解决他们的问题，他们就可能跳槽走了。 还有一类人，自己本身很差，但是和上级关系好。他们是“演员”，有些甚至是“顶级的表演者”。通过5M评估，你可以把企业中的“演员”找到。及早发现，列出名单，这些人对企业造成的损失将是巨大的。 还有一类是5个M都管理不好的。其实这个好办，自己本身很差，老板也讨厌，这种人你不用担心的，他们自己会倒的。 这就是5M领导力。最后我做三点提示： 我提出5M之后，你会觉得我可能哪儿做得不好，是不是需要每个M都管理好？那样当然最好，但是实际上是很难的。但你至少知道，你哪儿弱、你周围的人是什么风格，尤其是你的HR应该知道。 我刚才谈到联盟的时候，你不要以为联盟是很龌龊的事，国际上搞欧盟，欧盟龌龊吗？不要认为联盟就是不好的事，这样想是不对的。但是我们也不要崇尚马基雅维利在《君主论》里面谈的“政治无道德”，要有底线意识。 千万不要以为对外关系管理不好才需要B角，从保持组织健康的角度来说，管理好同事，管理好上级，都可以有B角。 希望可以把领导力的学术理论按照5M的框架重新分类。 比如说商学院开领导力课程，我建议可以按5M的视角，看看是不是有一个M没开课，可能现在只有管理自己、管理下属、管理上级、管理同事，而没有管理外部伙伴的课程。 用5M去评估企业的领导者，区分并采取不同的管理办法，我相信对你的企业一定有好处。 时间有限，以上我谈到的可能只有三分道理，可能有一些简单、绝对，更多更详细的内容，大家可以去看看我发表在《南开管理评论》的文章。 我的爱好是做管理研究，我一共有三个研究方向，即战略人力资源、企业重塑和领导力。其中，领导力方面是以5M为研究框架。后续我会提供一些详细的解释。 戴高乐有一句话——总统的职位是暂时的，家庭是永久的。从这个角度说总裁的职位是暂时的，专业是永久的。 |
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