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完整笔记·战略 本文优质度：★★★★★ 口感：杏仁露 笔记君说： 任何企业，只要开始做，都是朝着“基业长青”去的，但“基业长青”的难度系数不可估量。总之，就是艰难无比。 难归难，总有些企业可以做到。那他们是如何做到的呢？ 不妨和笔记君一起跟随北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任路江涌老师走进文章探寻答案吧。 以下，尽情享用~ 今天给大家分享的是“在VUCA这样一个时代里，企业如何做到持续健康发展”。我将其总结成企业健康发展的6个基本战略问题。 一、基业长青为何那么难？ 做企业的，大家心里面都有一个梦想：基业常青，或者叫做持续健康法，但这样的发展面临着很大的挑战。
1.基业长青，面临挑战
最近，全球经济也不像过去几年一路向好，大家心目中的一些明星企业，甚至一些明星企业家都遇到了一些问题。
比如在美国标准普尔指数上已待了110年的传奇企业“通用”，大家也都很熟悉美国通用的CEO杰克·韦尔奇。
但大家可能不知道，杰克·韦尔奇的上一任CEO只在美国通用工作了18个月，就在他工作的这18个月期间，通用电器被标准普尔道琼斯工业平均指数给剔除了。
到目前为止，标普道指建立时的12家企业都已经被标准普尔道琼斯工业平均指数剔除了，而通用电器是最后一家被剔除出去的初始成员。
现在创业者越来越多，能够做到卓越的非常少，大多数企业都死掉了，那我们为什么还要来研究这样一个企业持续健康发展的话题呢？
《基业长青》的作者吉姆·柯林斯的作者写了四本书，按时间先后分别是：《基业长青》、《从优秀到卓越》、《再造卓越》、《选择卓越》，也可以翻译成《因选择而卓越》。
这四本书分别写了企业卓越的几个阶段：
以此告诉大家，企业发展其实是有一些内在规律的。
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈 基业长青是一个企业的成熟阶段，从优秀到卓越是成长阶段，然后企业都会面临最后的衰退，但很多企业因为选择而变成了卓越企业。
所以基业长青是大家心里的一个欲望，但为什么有些企业好像轻轻松松就能做到，有些却做得很困难呢？
2.新时代，新常态
我觉得现在这个时代，不光是我国提出了新时代、新常态，全世界都是这样。 这个世界变得越来越小，我们传统的思考方式，比如线性的思考方式可能已经不太适合现在企业的发展。
二、从线性思维到系统性思维 企业在持续转型，持续变化。所以，首先线性思维方式要向系统性的思维方式转变，主要有两个原因：
1.时代的变化
比如十九大里提到“新时代的主要矛盾已经变成人民对美好生活的需要，和不平衡不充分发展之间的矛盾”。
我们拆一下“美”这个字，其实是一个“羊”加一个“大”。
我对它的理解是，假如我们吃过烤全羊之后就会知道，羊大了之后烤出来才好，非常瘦的就不好吃，这个讲的是事情是不是充分。
“好”字很好理解，一个女加一个子，其实是一个平衡的概念。
我们说“不平衡”“不充分”指的是系统性，美好生活也是两个方面，'美'对应的充分，'好'对应的平衡。 所以说我们其实可以看到，这是一个系统性的思考，它可以是平衡且充分，也可以是不平衡且不充分，或者是平衡但不充分，或者是充分但不平衡。这就要看各位所在的行业在哪个角度。
2.世界变得越来越复杂
复杂在我理解有两个方面，一个是时间方面，一个是空间维度。
从时间上看，这个世界变得越来越快，相对来说，人的寿命越来越长，这样我们将经历很多周期。
从空间维度也有两个方面，也是我们每个人都面临的两个挑战： 一个是时间加速，时间加速带来了不确定性。 大家可以想象你在高速公路上开车，不仅速度非常快，有非常多的叉路口，这时就会遇到很多方向上的选择问题，就是你能不能选择正确的道路，会带来很高的不确定性。
另一个我称为空间折叠。 就是我们很多东西看似很远，其实很近。芝加哥下雪跟我们是否关系，其实有关系的，因为我们同属于全球这样一个系统里面。
3.不确定性和不连续性 我把复杂分成两个方面，一个是不确定性，即未来发展方向的不确定性；另一个是不连续性，即未来发展道路的不连续性。
不确定性高，不连续性也高，它像一团乱麻一样，创业者对此都深有体会。这是图中右上角象限，处于模糊阶段。
当创业者确定方向和路径之后，就会变为右下角这个象限。这条线两端的方向是确定的，但中间的路径不连续，就像一个成长阶段的企业，找到了方向，但能否过得去是未知的，我们要努力去克服困难。
很多企业经过这样一个阶段后，就会进入状态良好的成熟阶段，就是方向确定，路径连续，但是不好的消息是时间越来越短了，这就是恒常的阶段。一条直线，大多数企业面临新的方向的选择，进入到左下角这个象限。
如果方向的不确定性高，路径不连续性低。则进入图中左上角象限，这是无常阶段。
即便你有很多资源和能力的积累，但方向选择依然非常关键。这就是我所理解的复杂这样一个体系。
这个体系可以帮助我们理解很多东西，比如我们的人生：
基于这样一个框架，我们也可以理解企业：
创业阶段，不确定性和不连续性双高； 成长阶段，方向确定，但能不能过去，就要看自己是不是足够努力，这也许要天分，也许要坚持； 成熟阶段，是一个计划经济或者是一个计划战略； 转型阶段，持续选择方向。
以华为为例： 华为在找方向在找路径时，国内小灵通的普及，甚至占了主导地位，导致华为做CBMA只能走出去，于是提出了一个“二十年后三分天下，华为有其一”，这是一个愿景式战略。
但10年就达到了这个目标，于是开始进行更多的开放性创新，或是竞合战略。总部制定计划，然后和全世界友商协同发展，这是计划阶段。
随后，华为也遇到了金融危机之后的需求下降，但它“云管端一体化”战略的推出，很大程度上是由下往上涌现的。
三、如何理解战略？ 共演战略框架也可以帮助我们来理解企业战略。世界越是复杂，我们越是需要简单的战略，越要从一个基本的出发点开始。
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈 如何理解战略呢？
所谓战略，就是格局×视野；所谓格局，是一个空间概念，是系统性；所谓视野，是一个时间概念，是动态性。
我将其总结成几句话，叫做“见终局、揽全局、知时局、应变局”。简单来讲，就是从格局和视野方面来进行区分，我们既要看到局部，又要看到大局，既要能够看到现在，又要能够看到未来，这对企业家有非常高的要求。
以阿里巴巴制定战略的四个步骤为例，基本上是这样的：终局、布局、定位和策略，其实是从宏观到微观的行动。
见终局才能有方向，揽全局才能更好地布局，知时局才能更好地定位。所谓知时局，就是知道自己的能力和优势，所谓应变局就是企业应对未来的变化。
这跟我们讲的战略等于空间和时间，或者是格局乘视野，从我的角度我更愿意叫它系统性×动态性。 作为一个企业家，不仅要兼顾全局，还要看到企业动态发展，不光看过去还要看到未来。我将其浓缩为一个理论框架——共演战略。
所谓共就是共同，是系统性，是空间，是格局；演就是演化，是动态性，是时间，是视野。
所以说整个体系下来就是两个字——共演。
四、企业健康发展的六大基本 战略问题和战略四要素
1.企业健康发展的六大基本战略问题
战略体现在企业上面，主要有六个基本方面，也是一个企业必须回答的六个问题：时间When、地点Where、人物Who、原因Why，过程How，结果What。
德鲁克先生讲过： 第一，企业存在的唯一目标就是创造顾客。
企业的事业是什么，不应该由生产者决定，而应该由企业的名称或章程来决定，应该由顾客，用需求来决定，这就是企业存在的因，即Why，是用户。
第二，在《管理的实践》里，管理的首要职能是管理企业，然后管理管理者，最后是管理员工和工作。
所以说员工和工作构成企业的组织，从这个角度而言，企业的能力之源就是组织，即Who。
第三，因为企业的目的是创造顾客，所以企业具有营销和创新两个基本职能。
两者的客体都是满足用户需求的产品，即What，是企业存在的基础。
第四，我们的事业将是什么？这个取决于市场潜力、市场趋势、市场结构，市场创新和市场需求，也就是我讲的第四个要素市场，Where，即企业存在的情景。
第五，企业规模有四个阶段，小企业、中型企业、大企业、超大型企业，不同阶段企业结构是不一样的。这其实就是企业的发展阶段，也是企业变化的机遇，即When。
第六，成长是企业面临的最大问题，成长的必由之路是在恰当的时机把恰当的产品放在恰当的市场上。 成长具有周期性，并不是越快越好，企业也并不是一直能够持续增长。这就是第六个关键点How，或是企业未来发展的路径。
综上而言：
所以Why、Who、What、Where、When和How是一个企业必须回答的六个问题。
2.战略四要素
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈 我的战略有四个要素，都基于企业的基本观察，即企业一定是有经营对象的，就是管事理人；企业也有一个边界，就是我们无论怎么强调无边界组织，企业也会有一个边界。
这个边界，有内有外，外部是用户，内部是组织。内部的事是产品，外部的事是市场。
这和我们刚才讲的六个要素中间的四个是对应的，就是企业的4个要素：用户、组织、产品和市场。
接下来涉及到理论框架的落地问题。当我们知道一个框架从哪里来，就知道它会往哪里去，或者我们会告诉它应该往哪里去。
关于企业四要素，我会在每一个要素中都找出至少三个基本要点。比如： 用户包括：用户特征、用户需求、用户选择。 组织包括：领导者、团队员工、组织管理。 产品包括：产品开发、营销推广、商业模式。 市场包括：技术来源、资本来源、市场竞合。 我们基本上可以把企业经营的方方面面放在这里。
企业就像生命一样，有初生、成长、扩张、转型四个阶段，企业刚开始创业的时候想把这个企业做成，然后在成长阶段想把它做大，到扩张或者成熟阶段想把它做强，到转型或者衰退阶段你想把企业做长，这就是四个阶段，创业、成长、扩张和转型。 给大家看一张图，横轴是企业四个阶段，纵轴是企业价值，一般情况下，企业价值会随着时间而增长，但如果进入衰退阶段就会往下走。
但如何能够转型成功呢？
这里的一条实线和一条虚线，我称为双S曲线，反映了企业战略的动态性。 还有四个方格，就是刚才四象限的变化，创业、成长、扩张和转型四个阶段，这是它的四个路径。
在用户路径方面，创业时是天使用户，成长时是大众用户，因为天使用户已经不足以支撑企业的成长。
在扩张阶段，企业需要围绕爆款产品来做一些关联产品，实现多元化，满足用户的多元需求。
可以利用需求的互补性，等到转型阶段，那些转型成功的企业，它们做的是品类创新。只有新的品类，才能支持企业持续的发展。
企业总是有一个顶的，用户增长见顶后，就需要去挖掘累计用户。现在的大数据、云计算，根本目的不在于挖新而在于挖潜，就是用户的潜在需求。
再往后，如果你所处的行业已经已经出现了见顶现象，就需要进行转型了。这时，你要重新认识你的用户，找到你的非用户。
组织和用户一样，也有发展路径。
创业阶段，创始人非常重要。在成长阶段，创始人会成长；在扩张阶段，创始人会成熟；创始人在企业衰退的时候要重拾创始人精神。
除了创始人，还要找团队。团队其实也一样，刚开始你要找互补的团队，但是这个团队不见得就能做那个事情，你要让它在成长期实现专业化。 企业发展到扩张阶段，你这个团队需要职业化发展，就需要换人。在转型阶段，仅有职业化的人已经不行了，我们看海尔张瑞敏先生喊了十几年叫“员工创客化”，就是说要激活这个组织。
谈及产品时，我们都知道刚开始创业时，企业专注于做一个MVP。
在成长阶段，MVP成为一个爆款产品，企业这时候做广告，才能利用所谓的规模经济。
在扩张阶段，企业需要围绕爆款产品来做一些关联产品，这样才能多元化。满足用户的多元需求，利用到需求的互补性。
等到转型阶段，如果观察转型成功的企业，大家都会发现它们做的是品类创新，只有新的品类才能支持企业持续发展，比如亚马逊等都是做品类创新的企业。
最后是市场，企业一定要有技术，从创业阶段到转型阶段，经历了创新性技术、成长性技术、主导设计和技术范式变革的演化过程。
企业所在的市场也从创业时的混沌市场，变成成长阶段的蓝海市场，进而进入扩张阶段的红海市场，竞争非常激烈。
最后则会进入转型阶段的蓝冰市场，意思是市场还有个冰盖，没有融化。企业要么等它融化，要么把它打破。
四、企业健康发展的六大基本 战略问题和战略四要素
企业发展的过程中间，既有确定性又有不确定性，既有连续性又有不连续性。它的不确定性在哪儿呢？我们说企业不同阶段，你的方向不确定，路径可能不连续。
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