全网首发·完整笔记·组织管理 本文新鲜度：★★★★★ 口感：黑森林 笔记君邀您，阅读前先思考：
我们的CEO王兴提出来“互联网下半场”的概念，火了一段时间以后，不再被人理会，今年又被很多人提起。
之所以在今年被很多人再次提起，是因为大家终于感受到了，互联网下半场的瑟瑟寒冷。
既然大家认同我们现在处于互联网下半场，我就讲一下，我关于下半场的心态和看法。
既然从上半场进入到下半场，过去的很多心态、认知、规划、经营方法都应该发生对应的调整。 如果不做调整，仍然用上半场的方法论应对下半场，就会掉到深坑里面去。
我从三个方向讲一讲：当前大势下应有的心态。 一、新业务
首先是下半场看新业务的心态。
我之所以讲这个课题，跟前一段时间发生的事情有关系。
不知道为什么，前一段时间，总有朋友找我聊天，跟我讨论一个问题：
常规看法认为，美团点评在做新业务方面，还是有一点点思路和门道的。
我基本上给他们的反馈都是：
他们的反映都是非常错愕的。他们期待我讲一大套做新业务理论，而我的反应完全跟他们相反。
我从来不认为我是一个激进的人，我一直认为自己是个客观的人。
今天所面临的情况跟上半场很重要的差别在于：
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
但是到了下半场，事情发生了根本性的变化。
我们要有一个基本的世界观：
而中国互联网在过去上半场，就是整个人类商业史上的变态。
大家觉得做什么都容易成，什么钱都该花，什么都该试。
今天进入到下半场，这个事情发生了根本性的变化。
如果轻轻松松想让一个新业务出现奇迹，不要抱这个指望。
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈 所以我们在下半场的心态上，要批判、挑剔、质疑，要比上半场做更多的工作。
如果我们具体到心态，上半场看新业务的心态是少犹豫、快出手；下半场则是多思辨、常论证。
要认真论证、长期思辨以后才动手做新业务。
否则会导致大量的资源、大量的人力在盲目试错的新业务里面消耗掉，不会产生任何产出，同时可能会导致在主营业务上资源投入不足，包括钱、精力、人才的投入不足。
要注意，主营业务在下半场也会面临挑战。
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈 前一段时间，公司内部开会，在做新业务这件事上，我们公司的高级副总裁陈亮说：“企业能做新业务，本质上是组织能力的溢出。”
这个说法对我触动非常大，我再重复一遍：组织做新业务，本质上是组织能力的溢出。
一个企业做一个业务也好，做多个业务也好，做一段时间以后你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，同时还有剩余时，可以做一些新业务。
当然，组织能力的溢出是多方面导致的，有可能是人才培养，也有可能是公司平台化体系建得好、平台化工具建得好。
只有组织能力的溢出，才能保证一个企业有机会抓住新业务。 为什么之前找我咨询新业务问题的人，我说不要做呢？
原因很简单，需要来问我的团队，组织能力肯定没有溢出。组织能力溢出的话，就不会找我了。
不仅组织能力没有溢出，而且我认为他的大部分主营业务也没有做好。
就是说，主营业务还是可做的业务，但是投入精力不足，又想去做新业务，导致主营业务做得不够扎实。
这种情况在上半场不是个问题，在下半场会是个巨大的问题。 总结如何看待新业务的话，下半场是长周期论证，长周期决策，不要轻易动手。
二、组织
关于下半场看组织的心态。我刚才或多或少提到了组织形态，按照企业发展的三段论，企业发展大概有三个阶段驱动：
关于领导力驱动和创新驱动哪个排在前面，有不同的说法，但是市场驱动排第一是毫无争议的。 |
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