“赋能”是2010年以后移动互联网对商业的重构进入到深水区之后涌现出来的“热词”之一，之所以被国内大中小企业推崇，其背后有着深刻的时代背景。 首先，改革开放以后出生的这几代人是生长在一个快速变化、持续发展的和平时代，对工作机会、事业平台、同事关系、公司这种组织形态以及自己在组织当中的意义和角色，都与上几代人大大不同，跳槽率高、代际鸿沟大、激励难等背后是信息处理工具、效率的不同，更是对“价值感”“存在感”或者“意义”的定义不同，每个人获得“自我成就感”“存在感”的渠道越来越多元化，尤其是社交、综艺、游戏、动漫等精神消费行业的发达程度，已大大拔高了每个组织个体的“单位时间效用”——我在公司这一场景下，要想达到最佳的生命状态，需要远比社交游戏等场景下更多的“意义”才行，否则我就会见缝插针的刷朋友圈、打游戏、拍抖音。 所以，想要最大化地激活个体潜能，就要通过“赋能”让组织个体利用平台和机会来“自我实现”“自我成就”，也即，管理的功能变成了“获取组织个体的自我实现红利”，而组织自然演进成了“赋能平台”，CEO的角色自然成为了“创投家”“布道师”“教练” 其次，从移动互联迈向万物智联的技术革命，将用智能的软件和硬件，来取代几乎所有可以标准化、量化的场景，组织生存发展对创新的依赖度会越来越高，而创新能力又大大依赖于组织文化中对“组织个体创造力”的积极引导和挖掘。赋能，作为激活组织个体的一种手段，会演变为一种成熟的方法论和文化支持到公司各个层面的创新，以求得更多的生存发展空间。 第三，随着组织越来越鼓励个体的创造力，每个关键角色都会成为独立的创业创新单元，组织的液态化程度会越来越高，越来越依赖于更为高效的协同网络，组织场景也越来越成为“彼此赋能”的事业共同体。 最后，无论是消费大升级，经济新周期和万物智联的技术革命，都会大大增加未来的不确定性，在不确定性时代，谁更有勇气、激情和创造力，谁的机会就更大，赋能的迫切性也就越来越强。 所以，赋能就成了当下大中小公司转型突破，创新求存的出路之一。 从增长的角度来看，赋能对企业增长的驱动体现在四个方面 一、通过组织结构的重构来打造一个赋能平台，为公司长期增长奠定基础1、组织进化的方向一定是增长导向的，但一定不是基于当下增长，而是长期的战略增长方向，赋能平台所能生发出的组织结构类似于“竹林生态”，起始于某一个常规现金流业务或者爆款产品（比如MIUI），基于原业务所积累的核心优势滋养出第二个、第三个业务，并形成彼此赋能、高度协同的事业共同体，比如小米集团。与此呼应的，就是CEO角色的创投化、教练化趋势。 小企业也一样，一家饭馆通过新厨师裂变出第二家品类不同的新店，一家产康机构因为掌握了某种口碑好、渠道接近垄断的产品裂变出微商体系驱动的产品经销事业部，一家游泳馆因为管理经营能力和人才培养优势裂变出游泳乃至体育产业的创新教育机构，变成孵化平台，一家儿童艺术培训机构因为师生关系，孵化出若干个学生的抖音IP等等 二、通过赋能和激活组织个体的方法论，来释放每个关键个体的商业想象力，形成分布式创新，创造意料之外的新增长从股权设计、人才梯队建设、绩效激励原则、超级角色的设定、企业文化落地等等方面给所有组织当中“积极个体”跟随式赋权赋能，形成多点开花的分布式创新增长。 比如，期权池给到若干突出的利润创造单元（新媒体渠道、大客户渠道、内部创新小组等），给创造能力过剩的“不好管的90后”梳理个人商业模式，利用平台优势支持个人梦想，比如给擅长人才培养的老干部锁定“接班人”期权，培养出多少，拿相应的“接班人”创造的整体收益分红等等 三、通过建立“即时反馈”的进化机制、赋能文化，来优化增长方式、增长结构、增长速度AI之所以强大，是按照特定算法随时调用的海量真实数据，且数据库每天海量更新，而个体、组织、产品要想获得更大的突破，也必须获取海量的“反馈”数据来实时优化调整自身，这其中人工“即时反馈”就是最高效的进化动作，通过每天可量化的业绩数据、可探询的组织行为数据实时高效反馈，每年每月每周每天进化成长，成为最受客观世界欢迎的组织、个体、产品或服务。 据干嘉伟讲，千团大战时期，干嘉伟每日晨会调整动作、锻造组织能力，最终才让美团成功熬死了几乎所有团购对手，脱颖而出。 小米的MIUI是每周更新的，得到的“强反馈”文化，技术驱动公司的敏捷开发、设计冲刺等任务设计思维，都是依赖高强度反馈获得产品突破、用户增长、商业价值的 小公司的弊端也在于此，因为老板管理比较随性，想到哪管到哪，所以老板的注意力在哪，哪产出结果，因为老板只关注自己当时当事关心的“反馈”，以老板为中心的即时反馈最终赶走了很多有才能有想法的人，剩下的也都很累，却事倍功半，而能熬过天使轮、A轮、B轮、C轮等成功脱颖而出的公司，必然建立了这种持续进化持续成长的微反馈系统和赋能文化，不依赖于任何领导而独立存在。 四、通过OKR工作法的实施，来真正串联起【赋能】这一动作与【增长】这一目的之间的关系。OKR，就是目标与关键成果，也就是从想法到行动到价值创造，其中人的筛选、目标的设定、关键成果的共识、动力和障碍的挖掘识别都是影响结果的关键点。 OKR工作法本身就是赋能的方法论，激发组织个体的积极性和创造力，关键成果的创造就是增长。 小公司更适合这种方法的落地，但前提是创始人对这种工作方法必须知根知底，且身体力行，才能真正通过“目标”锁定“关键成果”。 接下来一个月的时间，我会从以上四个方面做四次线下分享，形成“赋能型组织”的主题月活动，这也是我们既定的第二个主题月活动安排。 |
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