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作为职场老鸟，我们见惯了（也做惯了）太多模板化的工作：报价单、报告、合同……甚至以创意为亮点的策划 案，一般也有几套固定格式的模板，只是文字与图片需要根据项目做调整而已。
以上是狹义的模板。广义上的模板，则是可供广泛效仿使用的较为有效、有明确规定格式的方法、做法等。如开 发新客户的流程，服务老客户的规矩，不同的倩景对应不同的解决方案。这个流程、规矩与方案汇集了前人的经验、教 训，再经过实践和时间的检验，直至成为有效解决问題的钥匙。
广义上的职场模板，有三个要素：
一、 经过提炼总结
凡是能成为模式、模具的，必然对原有的情景、问題、原始形状做了调研分析，通过归纳总结，提炼其外在形 状、内在特征综合而成。
二、 形成固定格式
模板必须具有的固定参数、格式、尺寸，让后续使用者能够清晰地了解掌握，效仿应用此模板的各个环节，
像“操作手册” 一样具备可实施力。
三、批量解决问題
模板的出现，是为了解决同一类问題，能够实现批量处理、量产。模板对于问題应该是有效的，如果按照模板生 产出的是残次伪劣品则此模板也是错误的。
职场模板让事情变得简单，还能让工作标准化、流程化。如果新人入职前没有工作或者相关行业的工作经验，模 板可以让他尽快进入角色；如果他入职前在同行业其他企业工作过，则可以让他迅速适应新的环境。
21世纪初，正当华为发展得顺风顺水时，任正非在企业内刊上发表了《华为的冬天》。在这篇被企业领导反复传 阋、赞叹与研究的文章中，有这么一个小节一一
模板化是所有员工管理快速进步的法宝
一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个 模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化 的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，童复运行的流程，工作一定要模板化。一顶工作达到同样缋效，少用 工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板流程联结起来，才会使IT成为 现实。在这个问題上，我们要加强建设。
早在1997年，任正非就引进IBM的顾问，以IBM为模板对华为的管控机制进行了改造，通过两年的努力，获得了理 想的效果。
无独有偶，同为中国IT大鳄的联想，也推崇“入模子”。“入模子”是联想行之有效的人才培养方法，他们已经 使用了20多年。柳传志认为，联想要形成一个坚硬的“模子”，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里面来，凝成联 想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，造就一个真正的“斯巴达克方阵”。而不认同联想企业文化的人，是不 能成为联想人的。
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来自： DMAIC_WORKROOM > 《职业总裁培训》
