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一个企业，由很多个职能系统构成，每个职能系统又包含很多部门。各职能系统之上的光杆总经理根本没有足够的精力或者专业水平来指导和监督各个系统的运转。所以，很多时候，各个系统都是按照企业目标和方向自行发展。对公司目标的理解、分解、行动计划的制定，执行过程管控，都是依据分管领导的经验与指示。所有事件的处理方式、成员行动的合理性、公正性、正确性等完全取决于内部评价。其内部过程状况的好坏也完全能够被压制掩盖。一些本该由局外人做的事情，因为没有第三方组织，便被指派到相应的职能系统，后来变成了只符合他们自身利益的事情。最终导致的是，制定的目标不能完成，充足的理由无处验证。  因此，一个企业，必须要有一个不受本职能系统领导者影响、能够站在局外、通过正确干预各系统的业务过程、从而引导整体结果的第三方部门。该部门能够代表企业整体利益，将运营过程相关的协同、管控、评价等适合第三方来执行的功能集合在一起，站在各职能之上，从顶层系统性的集成管控。 这个组织，是一个融合经营管理、目标管理、预算管理、资源管理、运营管理、体系管理、改善管理以及重大项目推动八大强关联功能的幕僚组织。其性质就是企业的心脏，是企业经营管理的控制中心。各个职能系统，都按照该组织的方向和指令有序运转，并接受持续监督与评价，而非仅靠分管领导的指示，以本系统利益为重进行业务分解与执行。 这个组织的功能：能够站在跨越职能系统，从企业整体利益出发，实施专业化、系统化部署、监督、评价、纠正、协调、推动等功能。使业务行动紧密围绕企业目标，各职能系统紧密配合，资源充分利用，个体与组织能力发挥到最大。最终有效促进整体目标的完成。 这个组织拥有代表企业的运营管理决策权，由企业一把手授予。在工作思路上与高层及战略规划保持一致。在工作过程中，与高层管理者保持沟通。在协作形式上，与战略部门、财务部门形成三大兄弟联盟。在组织形式上，与各职能各层级的窗口负责人联合推动。 这个组织的人员，必须具备丰富的企业经营管理知识与实战经验，必须及时的掌握国内外先进的经营管理理念和工具，必须实时的掌握外部市场环境与内部运营情况。 这个组织，可以叫总裁办，可以叫集团委员会，也可以叫管理中心。  这个组织的核心职责： 1、年度经营计划制定。参考外部环境，结合内部实际，依据战略规划生成企业年度计划。（经营管理） 2、企业目标分解/指标分解/业务计划分解管控。确保目标/指标、分解路径、分解方式、责任担当的合理性并全面部署、持续监控。（目标管理） 3、预算业务实施、预算过程管控，预算执行评价与管控。（预算管理） 4、资源部署、调整、关键资源协调以及使用过程监控。权力的分、合、调整等。资源与权力使用情况监督与评价。（资源管理） 5、运营数据分析，业务计划执行监控，绩效监控与评价，整体效益分析。（运营管理） 6、管理体系建设、管理变革组织、管理系统持续完善、体系运作监控与评价。（体系管理） 7、根据目标与实际，制定企业改善方向，或引入新理念新模式，管控各职能立项，持续管控与评价全员改善过程。（改善管理） 8、重大企业级项目攻关。（如新厂建设、信息系统实施、管理变革等）（项目推动） （以上个人想法，仅供参考，欢迎指正补充！） 如果您喜欢管理与优化相关知识，点击右上角“关注”，可时常看到我的一些实践性总结与知识分享。希望对您有帮助！ |
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