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中小银行转型升级可走的两条主干道 长期以来，“先做大后做强”几成我国各类型银行不约而同的发展策略。事实上，我国不少银行目前以实现了“先做大”的目标。在英国《银行家》杂志发布2018年全球1000家大银行榜单中有135家是中资银行。其中，中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行首次包揽1000大银行前四名；全球银行头30大银行中，中资银行入围11家，占比36.67%；30家农商银行，占据榜单入围中资银行的近五分之一。与2017年榜单进行比较可以发现，2018年大部分农商银行的排名都有所上升，其中江南农商银行排名上升108位，在所有中资银行中属上升幅度突出。该行一级资本充足率增幅超50%，表现抢眼。从地域来看，江苏省有8家农商银行上榜，位居全国首位，广东紧随其后，有6家农商银行上榜。 不难想象，我国已经“做大”的中小银行目前正在努力寻找“做强”发展路向和路径。笔者认为：我国中小银行未来转型升级、做强和做优时可选择走“客户导向”和“能力导向”这两条主干道，并以精细化管理作为可持续发展的基础保障。 全球银行业界发展与变迁的经验与教训反复验证了：“客户基础决定了有关银行的发展路向和发展前景和得客户者得天下”这一客观规律。为此，“客户导向”自然而然成了一家银行发展可走的其中一条主干道。以“客户导向”的银行在选择和确定自身发展路向和路径时，首先要做好其目标客户的选择；其次是要设计和安排相应的专业对口的客户关系管理体系和团队（即一个客户经理，只管理某一特定区域某一特定行业的对公客户或某一特定群体对私客户），对目标客户进行持续深入了解工作；第三是要建立相应的绩效考核体系，激励全行客户关系管理团队深耕客户关系，提升客户渗透率和集中度及扩大客户钱包份额；第四，要在前三项工作的基础上作出准确的客户价值定位（Customer Value Proposition），即银行为其客户创造价值的方式和方法；第五，要本着“帮客户帮银行（to help the client to help the bank）”的基本原则，把银行的产品服务的开发从解决客户难题和满足客户需要为出发点；第六，要切底扭转传统“部门银行”产品服务“碎片化”的局面，本着“整合全行为客户”的原则，把整个银行能为客户做的事情整合为为客户服务的产品与服务。 在选择走“客户导向”的路的同时，有关银行还须走“能力导向”的路。如上述“客户价值”定位所指，银行为其客户创造价值或银行被客户的利用价值决定了有关银行对有关客户的吸引力及忠诚度。一家银行的核心竞争力往往体现在其“帮客户帮银行”的能力，换言之，银行自身的能力决定了有关银行未来的发展路向和路径。具体而言，银行自身的能力是多方面的，既包括整体组织管理能力、科技手段开发和利用能力；也包括风险识别、衡量和管理能力以及产品服务能力等。本着“有所为、有所不为”的指导思想，有关银行必须坚持“做自己擅长的事”或“不熟不做”。 就风险管理能力而言，其核心能力包括但不限于： 1. 风险辨别能力 1) 风险定义与分类； 2) 了解客户:中小商业银行的其中一项核心竞争优势在于对其客户的“知根知 底”； 3) 了解经济周期/业务周期和行业及区域等环境因素可能带来的风险； 4) 了解银行产品和服务内含风险及相关操作风险。 2. 风险衡量能力 1) 连贯一致的结构性和系统性的风险评估和分析能力，如：内部评级系统、 组合管理系统； 2) 多层面和多切面的风险计量能力，如：双维评级及其四个量化结果（违约 概率PD、违约风险额EAD、违约损失率LGD及有效期限M； 3) 风险为基的定价能力。 3. 风险管理能力 1) 授信业务的结构安排和风险缓释安排能力； 2) 风险的持续监控能力特别是利用IT系统24小时非现场实时监控能力； 3) 早期风险预警能力：及早发现问题及早解决问题； 4) 风险报告和决策能力； 5) 有效率和好效果的不良贷款处置能力。 就交易型银行中的买卖交易(trading)业务而言，有关银行须着力打造的核心业务能力包括： 1. 金融资产(债务工具、外汇和衍生工具交易)账户管理能力：即金融资产和金融交易合约账户相关的业务能力包括托管、清算和交收、估值、三方押品管理等能力; 2. 市场研究能力：围绕信用风险、汇率、利率和大宗商品的研究并把研究与其客户影响直接结合起来(即：市场研究和客户研究); 3. 把风险管理(包括风险对冲、缓释和交易)作为为客户服务的核心内容的能力; 4. 企业财务资产负债管理和持续优化(重组)能力; 5. 内部整合：关系管理(客户关系管理和同业关系管理)、区域管理、产品管理(金融市场交易)和风险管理的整合; 6. 外部跨市场的整合能力：交易所市场、银行间同业市场、场外交易市场【外汇和衍生工具交易、债务资本市场(票据、银团贷款和债券等)】; 7. 场外交易市场建立和维护能力(利用自身客户基础、渠道与网络及同业交易关系：撮合交易、自营盘交易、二级市场持续交易); 8. 金融资产估值能力; 9. 风险为基础定价能力。
就交易型银行中的业务处理（transactional banking）能力而言，有关银行须着力打造的核心业务能力包括： 1. 基本资金账户管理与服务包括客户总分户账户设立与管理能力; 2. 公司理财顾问咨询服务能力; 3. 财资业务能力 1) 收付、结算、头寸管理、资金归集 2) 贸易融资 3) 流动性管理(应收账款管理、应付账款管控、短期流动性和投资管理) 4) 电子商务服务 4. 投资者服务能力 1) 证券托管服务 2) 证券托管衍生服务 5. 信托服务能力。 在选择走上述“客户导向”和“能力导向”两条主干道的同时，有关银行还应从以下若干方面打造自身的精细化管理能力，以作为可持续发展的基础保障： 1. 科学合理的公司治理； 2. 适当的组织架构； 3. 有效渠道管理和整合； 4. 足够有效的风险管理和内部控制体系； 5. 快速应变体系（包括：危机管理、应急预案、业务持续计划和关键岗位更迭安排等）； 6. 新产品、新业务和新活动的审批机制； 7. 客户体验管理体系（包括：客户分层、关系管理和优质服务管理等）； 8. 富能量的营销管理体系（交叉营销、深耕客户关系—集中度/渗透率）； 9. 完善的业务流程和管理政策和程序（包括利用六西格码优化流程）； 10. 信息技术支持； 11. 有效支持经营管理策略的管理会计体系； 12. 有效的成本控制体系； 13. 资本管理和资本分配体系； 14. 内部转移价格体系并让内部资金转移价格系统与银行核心业务处理系统链接，对下支持存贷款定价，对上支持流动性管理； 15. 支持业务发展和风险管理的定价体系； 16. 公平合理并支持可持续发展的绩效考核体系； 17. 公平且具激励力的薪酬体系； 18. 能有效支持业务管理决策的报告体系 。 |
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