目录
一、现状分析 3
（一）内部环境分析 3
1、人力资源数量分析 3
2、人力资源结构分析 3
3、人力资源能力分析 3
4、人力资源制度和体系建设 4
5、人力资源管理概况分析 4
（二）外部环境分析 4
1、政治因素分析 4
2、经济因素分析 4
3、社会因素分析 5
4、技术因素分析 5
（三）企业发展分析 5
1、优势 5
2、劣势 6
3、威胁 7
4、机会 8
二、人力资源战略规划目标 9
三、战略规划思路 9
（一）以绩效考核为主线 9
（二）动态调整集团定位 10
四、2016年度人力资源经营管理计划 10
（一）年度目标 10
（二）总体思路 11
五、经营管理计划内容 12
（一）重点工作 12
1、组织管理 12
2、招聘管理工作 13
3、培训开发工作 13
4、绩效管理建设 14
5、薪酬体系的建设 15
（二）常规工作 15
1、人力资源业务常规工作 15
2、部门内部常规管理工作 16
3、人资系统常规工作 16
（三）其他工作 17
1、标准化建设项目 17
2、领导力建设项目 17
3、人才开发专项活动 17
4、关键岗位认证专项 18
5、人岗匹配度评估专项 18
6、组织竞争力提升项目 19
7、人才库建设 19
六、附件 20
1、《2016年度经营管理计划目标分解图》 20
一、现状分析
（一）内部环境分析
1、人力资源数量分析
集团下设路桥、宝洁、园林、管业等多家子公司，其中路桥为核心子公司，人力资源规模超过其他三家单位的总和，约400人左右，人力规模扩张速度非常快，人力需求缺口大，人才储备工作不足，人力资源难以满足企业发展需要。宝洁、园林和管业公司主要为路桥公司的关联业务单位，其中宝洁的独立发展和业务拓张能力逐渐增强，正式员工主要为管理人员为主。集团公司总体用人数量在1000人左右，非正式用工人数更大，并随业务规模的扩张不断增多。
2、人力资源结构分析
职类上看，集团总体人力资源以工程管理类人员为主，职能管理人员次之，少量施工作业人员，其中非正式用工以工程施工建设人员为主；学历水平上看，人力资源学历水平总体以大专学历为主，工程管理类人员大专以下学历居多，职能管理类人员以大专以上学历为主，施工作业队人员学历以大专以下为主；知识结构上看，工程施工类专业人才居多，管理类专业人才较少，业务类人员稀缺，复合型人才严重不足。
3、人力资源能力分析
从能力看，任职资格与企业实际要求不符，职业素养与实际水平有差距，专业能力与企业要求不相符合，企业总体人力资源素质能力水平低于企业规模要求，人力资源素质能力水平的提升速度远远落后于企业发展速度。
4、人力资源制度和体系建设
人力资源的制度和体系建设与实际运行情况相差较远，制度执行和体系建设推动工作还不深入，更多的停留在表面层次，制度宣传和体系建设的坚定推动性不强，整体制度建设工作和体系建设工作的实地落地行需要加强。
5、人力资源管理概况分析
人力资源管理水平较公司实际需要的管理水平仍然具有很大差距，人力资源工作停留在简单的管理层面，战略人力资源管理水平，人力资源管理推动企业目标实现的动力不足；人力资源提升整体人力资源能力的人才开发作用发挥不充分，控制人力成本，主导企业管理分析的作用不充分。
（二）外部环境分析
1、政治因素分析
淄博市2016年最低工资水平1710元，2015年度全省在岗职工平均工资为58197元；全省职工平均工资为57270元，2016年我市社会保险缴费基数确定为2910元-14450元，随着最低工资水平的不断上涨，社会保险缴费基数的不断提高，企业用工成本不断增加，在人事仲裁、诉讼，劳动者权益维护方面的政策和执行力度不断加强。
2、经济因素分析
淄博市目前周边有多个工业区，新型工业区以高新技术产业，如制药、高端制造职业等为主；传统工业区以化工行业为主，淄博市及周边地区遍布大大小小的工业企业，淄博市2015年GDP总值排名进入全国前50强，列山东省第六位，高速发展的经济增加了人民收入，同时降低了劳动者劳动意愿，劳动供给量在可遇见周期内将不断减少。
3、社会因素分析
淄博市有本科以上高校一所即山东理工大学，大中专院校较多，如山东技工学校、淄博科技学院，山东化工学院等，主要面向加工制造型企业居多，工程管理专业的设置和在校生数量较少；淄博市2016年政府启动大规模经济刺激计划，工程市场逐渐打开，市场总体份额大大增大，城市建设速度和城市发展水平产生的施工机会不断增多，社会总体发展水平与城市发展水平不断提高，总体发展速度和发展规模不断扩大。
4、技术因素分析
工程施工行业是资本密集型行业，短期内无法改变，近年来国家推广预制产品推广，建筑行业产业化和产品构件预制化有利于环保符合未来发展方向，但会大大增加施工成本。因此，未来预制产品构件的成本降低要着重关注，以便快速进入产品革新带来的蓝海市场。
（三）企业发展分析
1、优势
（1）制度化建设推进有力。企业决策人具备制度化企业运营思维，对制度化建设非常重视，后期辅之以标准化操作流程建设将发挥更大威力；
（2）学习氛围浓厚，改变意识具备。公司内部对学习非常重视，求变创新气氛较好，无排外思想，内部重视培训的氛围初步形成；
（3）企业经营效益好，为企业管理提升提供了比较优势。企业经营能力强，逆经济周期形成的业务扩张局面、快速扩张的业务规模形成了巨大人力资源需求，巨大的人力资源需求形成了巨大的人才需求，为管理提升和人力资源发展提供了契机；
（4）领导对人力资源的高度重视，决策人对人力资源的高度重视是人力资源发展的巨大优势，支撑人力资源政策、措施落地的重要推动力量。
2、劣势
（1）人力资源数字化管理的假设条件需持续改善。企业综合管理水平难以支撑人力资源管理的数字化运作和分析，财务核算、年度经营计划分解、战略传输系统、岗位从业人员的素质能力水平，对人力资源管理的发挥构成限制；
（2）团队负责人的带团队能力比较差。团队负责人的领导能力相对较弱，对团队成员的信服力较弱，对团队的感召力和号召力不强，统一团队思想，统一团队意识，协调一致办大事的集中优势没有充分发挥出来；
（3）外聘人员较多，综合凝聚力较弱，核心文化主旋律不鲜明。集团公司新入职人员较多，外来员工占到公司的绝大部分，外聘员工带有不同程度的原公司文化烙印，缺乏九强统一的文化标识，缺乏外来员工的入模子建设，文化主题不清晰；
（4）人才资源匮乏。后备人才梯队匮乏，人才建设、人才培养难成体系，在岗人员履职能力较弱，培训建设难有真正含义，存在制度建设、体系建设目的不明确的问题；
（5）人力资源基础较为薄弱。基础人力资源管理工作缺乏总结和数据化加工，人力资源基础工作的标准不统一，人力资源共性的东西提炼和提升的少，各子公司个性化的东西多；
（6）子公司人力资源实干型多，具备管理思想、管理思路会使用管理工具的人才资源少；
（7）人力资源管理难成体系，人力资源从业人员的整体素质达不到业务要求，以人力资源管理为代表的综合管理难以形成对业务的支撑。
3、威胁
（1）企业管理水平长期滞后于企业发展，管理水平难以满足企业发展需要，造成企业经营秩序混乱，企业抵御风险能力不足；
（2）淄博市市场同质企业多，同质人才竞争激烈，人才市场争夺激烈。我公司的目标人才市场基本已经全覆盖，招聘中求职者重复出现次数较多，人才争夺日趋激烈。
（3）集团化运作所需的人力成本和人力资源功能发挥不相适应，警惕人力资源投入与产出不成比例的风险。
（4）人力资源素质能力水平威胁企业发展规模和速度，可遇见期内，人力资源素质和能力水平成为制约企业发展的关键因素，建筑市场的持续繁荣与建筑人才稀缺，企业自身发展速度和规模与人力资源素质能力增长水平不相适应。
4、机会
（1）目标人才市场转移，向中高端人才市场发力。借助持续发展的企业实力，提升薪资水平，向中高端人才目标市场发力，重点吸引上市公司中工作经验1-2年，外资公司返乡工作人员等；
（2）以业务为突破，适时加强淄博市以外高端人才的招聘，做好人才储备和人才开发工作。
（3）借助新入职人才和外部力量，加强集团内部管理水平和管理能力的提升，重点加强业务部门的目标管理和市场开发的拓展力度。
（4）充分利用企业的快速扩张期，全面提升企业的治理水平，通过人力资源制度建设、体系建设和人力资源活动营造有效的管理，充分实现管理意图，确保管理能力水平与企业发展相适应。
S1、高层重视；
2、员工执行力强
3、企业效益好
4、整体改变力强 W1、管理基础差
2、外聘人员多
3、人力资源总体素质水平低 O1、高速发展为管理水平提升提供时间和机会
2、外部管理思想的冲击
3、目标市场的转移和定位
4、业务和地域突破带来的人力资源新机会 T1、管理水平制约企业发展
2、地区同质企业的人才争夺
3、集团化运作的新挑战
4、人力资源驱动力不足 二、人力资源战略规划目标
1、1-2年时间，建立完善、系统、实用、自动运行的高效人力资源系统，确保人力资源各项基础工作能够按照人力资源系统有效开展；
2、2年时间，充分发挥人力资源绩效系统对企业战略的动力作用，确保绩效系统的建设对企业战略目标实现的有效作用；
3、3年时间，以绩效考核为主线，建立全数据化的绩效指标网，从绩效的角度推动企业运营管理，建立全面预算管理的控制系统、企业战略管理系统、会议运营系统和职能支持系统。
4、3-5年时间，实现集团公司整体管理工作的制度化、标准化、流程化、体系化和信息化，内部管理水平大幅提升，企业管理能力能够支撑集团快速发展。
三、战略规划思路
（一）以绩效考核为主线
1、以绩效考核为主线是以构建关键业绩指标体系为主线，推动集团整体经营管理体系的构建。具体是通过构建关键业绩指标体系推动建立经营管理分析办法、企业运营管理办法、集团管控管理办法，形成对企业内部经营管理活动的有效控制；
2、以绩效考核为主线是以绩效考核工作为主线，推动集团整体经营管理活动的开展，以经营业绩责任书、集团绩效考核管理制度为考核主线，推动人力资源工作、运营管理工作的开展和内容的丰富，从而带动子公司企业管理工作的开展；
3、以绩效考核为主线是以构建绩效管理体系为主线，推动企业管理部日常经营管理工作不断创新发展，逐步以绩效管理体系为主线构建年度经营管理计划的管控、合约分级管理、大客户管理，工程进度管理、工程成本管理、工程机械管理、工程协调管理体系等；
以绩效考核为主线的长期目标是建立起覆盖集团公司整体业务流程的绩效考核指标网，并在构建过程中运用绩效考核的手段不断规范公司内部治理体系，从而形成对集团公司的有效管理局面。
（二）动态调整集团定位
前期，通过集团率先开展相应的经营管理活动形成对子公司的示范效应，从而领导子公司开展人力资源管理、营销管理和工程管理工作，逐步丰富子公司经营管理活动；中期，通过集团的授权管理制度、集团公司的业务指导、报表的使用逐步建立统一的集团化企业管理体系，逐步向子公司下沉日常企业管理活动；后期，集团本部逐渐上升报表分析、经营管控和分析诊断职能，实现集团职能从帮带子公司搞管理到监督指导子公司搞管理的职能转变，逐渐提升集团企业管理部服务集团战略的部门定位。
四、2016年度人力资源经营管理计划
（一）年度目标
建立完善、系统、实用、自动运行的高效人力资源系统，确保人力资源各项基础工作能够按照人力资源系统有效开展。
（1）建立完善的人力资源管理制度。人力资源各项管理制度初步完善，各项人力资源管理活动有据可依；子公司运营管理活动有章可循，形成不成文的运作管理办法或约定俗成的人力资源管理套路。
（2）建立以岗位为基础的人力资源系统管理体系。岗位说明书在人力资源管理中的基础作用得到充分发挥，以岗位为基础的人力资源管理体系初步建成，人力资源各项管理结果相互嵌套使用，环环相扣，各模块工作紧密联系结合。
（3）实现人力资源管理体系自动运行机制。人力资源各项管理制度和运行机理深刻宣贯，有力执行，人力资源管理形成PDAC管理循环，人力资源基础工作按照各项管理制度正常运转，意外及运动式管理逐渐减少。
（4）人力资源各项工作有据可依，切实可行。人力资源管理活动形成固定工作和办事原则，人力资源工作重点逐渐由体系导入向结果改善转变，实现人力资源管理激活人力资本，驱动企业发展。
（二）总体思路
1、以问题为导向，为企业提供人力资源管理解决办法，首先解决企业管理中最为迫切的人力资源管理难题，从细处着手，破解公司治理的关键难题和矛盾，主要是针对公司存在的薪资绩效、人才匮乏、干部领导活力不足、政令不通等问题进行针对性的解决；
2、坚持建立以人力资源管理绩效考核为主体的驱动系统，通过常态化管理项目、制度化建设推进、完善流程化作业指导、培训等手段或方式，为企业人力资源管理打造一套适合公司发展，支撑公司业务扩展，管理能力与经营能力相协调，能够自动运行的人资系统解决方案。；
3、简而言之，人力资源规划的总体思路是大处着手，小处着眼，体系构建是主线，问题解决是行动，确保人力资源问题解决办法不偏离体系构建的大方向，一边打桩，一边造木。
五、经营管理计划内容
（一）重点工作
1、组织管理
建立科学高效的组织架构，明确人员分工，提高员工履职能力，确保人力资源各项组织管理工作形成对企业经营管理的有力支撑。
（1）构建科学高效的集团组织架构。根据集团战略规划制定集团组织架构图，确定新增和削减的部门，确保组织架构对企业搭建科学高效的集团组织架构图，根据企业运营过程中出现的组织结构性问题不断完善部门设置，确保组织架构的规模、部门结构与业务发展相适应；
（2）合理设置岗位和人员编制。根据集团组织架构完成定岗定编工作。制作岗位说明书修订教程，完善岗位设置；明确分工，完成2016年度人员编制工作。确保全体员工有效分工，明确岗位职责，高效履职；
（3）监督指导子公司组织架构及岗位说明书建设。根据集团本部实施情况对子公司定岗定编工作予以指导监督；
（4）建立健全人事权限管理规定。授权管理工作，完善授权文件，实施授权管理，根据授权管理文件对子公司进行工作监督指导。
（5）建立健全经营领导班子评价机制，打造高效干部队伍。开发干部能力档案，形成经营领导班子评价管理办法，有效激活干部队伍的活力问题，确保组织绩效目标达成。
2、招聘管理工作
建立健全内部外两个人才市场，从数量和质量两个方面着手，高效完成企业人才招聘工作。
（1）加强和完善招聘活动的配套工作建设。加强制度建设，开发完成各种招聘用表、招聘制度和招聘标准化操作流程工作；
（2）开发招聘渠道，加强招聘宣传，有效解决招聘的量的问题。针对不同人群，开发针对性的新的有效招聘渠道，加强招聘宣传，规范招聘宣传用语，增强公司吸引力，增加求职者数量。
（3）关注人才招聘的选育用留工作。有效开展人才甄选工作，试用期追踪，开发试用期追踪表格，加强试用期转正考核，干部试用期培训和跟踪工作，有效达成招聘指标，确保高素质人才进入公司团队。
（4）开发内外部两个人才市场。逐步加强内部选拔和规范内部晋升，激活人力资源内部市场；建立健全人才库和人才储备机制，招聘工作从被动补充，向主动汰换转变。
3、培训开发工作
建立健全培训制度建设，加强培训课程体系建设、讲师队伍建设和培训资料建设，形成周六固定培训的惯例，逐渐形成按需培训和专项培训相结合的局面。
（1）加强培训制度建设。制定培训管理制度，深度挖掘内部培训需求，逐步建立起以岗位培训需求为重点的培训制度，以外训和子公司培训建设为重点的管控制度，使集团培训工作有据可依；
（2）大力开发培训课程、培训资料和讲师队伍。通过外部培训机构的联合开发和内部讲师选拨活动，结合培训需求大力开发培训资料，形成有效的基础培训资源；
（3）加快建立人才开发项目。加强人才开发专项培训的课程升级和整改工作，逐步建立各层级的培训课程体系，形成后备人才开发的培训开发体系，有效支撑人才开发工作的开展。
4、绩效管理建设
建立健全绩效制度，绩效考核工作务实开展，考核者能利用，受考核者能接受，考核文化初步形成。
（1）完成绩效考核的制度建设。制定适应集团本部及集团管干部的绩效考核制度，坚持推动绩效考核的组织实施，贯彻绩效管理工作。
（2）根据绩效考核的实施情况开发各种表格表单，确保绩效工作朝着量化、流程化、表单化方向不断规范。
（3）子公司绩效考核工作的指导监督。以目标业绩责任书为切入点，以经营管理分析会为主线，对各子公司的绩效考核关键数据分析表进行整理开发，形成对子公司总经理、副总经理的综合DPI指标分解，完善年度目标业绩责任书内容。
（4）PDCA的管理循环。通过加强绩效追踪，数据改善、经管数据分析形成对绩效循环的强力追踪，逐步形成月度PDCA循环，达到结果改善的目的。
（5）经营领导班子绩效考核。充分利用能力和业绩两个方面，提升绩效考核的客观性和有效行，逐渐使绩效考核成为干部任用的关键依据。
5、薪酬体系的建设
建立广泛、开放的薪酬体系，发挥薪酬的激励作用，通过动态调整形成内部薪酬体系的一致性。
（1）集团本部薪资体系建设。依照路桥公司薪资模式，构建集团本部的薪酬体系，逐步形成针对不同部门不同职类的等级制工资体系
（2）完成集团本部和集团管干部的薪酬定级。薪资总体形成工资总体（基本工资+岗位工资+绩效工资+补贴+年终奖/提成奖金）+各种奖励（旅游、聚餐、奖品）+福利+晋升机会的局面，薪酬绩效体系在企业管理中发挥的作用越来越大，越来越具导向和激励作用。
（二）常规工作
1、人力资源业务常规工作
（1）人员招聘工作顺利开展，确保增补单完成率达到100%,开发新的招聘渠道，落实日常新入职人员的薪资福利待遇，办理入职手续，落实试用期追踪工作；
（2）确保集团本部内外部月度培训达成100%，外训分享工作正常开展，依托培训管理办法，外训规定规范外训的二次分享，加强二次分享的流程、评价工作，提高二次分享的规范化；
（3）子公司业绩责任书的督导完成工作，确保子公司经营业绩责任书的各项工作正常开展，按时间节点向各子公司发布工作提示，按完成节点督导各子公司正常开展工作（见附表2）；
（4）集团本部月度考核表格的收发和督导辅导工作，例行考核工作的落地实施工作；
（6）奖惩规定、政策研究、薪酬绩效授权规定等其他制度的制定工作；
（7）述职评优工作。召开述职评优会议，落实述职评优结果；
（8）人事调动、晋升、人员任免、离职等例行人力资源管理工作。
（9）集团本部跨部门协调和干部谈话工作，干部管理工作等。
2、部门内部常规管理工作
（1）周例会的召开。组织召开周例会，确保周工作安排顺利开展，形成会议记录文件；
（2）部门内部编制确定、岗位说明书、年度经营管理计划、绩效面谈，内部培训工作等；
（3）部门内部团队建设。半年度轮岗调度工作，职业化水平提升，专业辅导工作的正常开展。
3、人资系统常规工作
（1）人资系统调度会，召开人资系统调度工作会，开发相应的模板，听取各子公司人力资源工作汇报，监督指导各子公司人力资源工作；
（2）运营管理调度会，召开各子公司运营管理调度工作会，开发相应的表格表单，逐步建立起纵向上的经营分析制度。
（三）其他工作
1、标准化建设项目
（1）子公司管理的岗责化、制度化、流程化和标准化
（2）子公司建立各岗位、各部门标准化操作流程；
（3）子公司建立规范的奖惩制度，确保公司岗位说明书、部门说明书、标准化操作流程落地。
2016年深入各子公司开展调研项目，组织岗位说明书、部门说明书的填写，组织各部门进行标准化作业流程的制作，通过会议决议的形式对公司各部门存在的争议和需协调问题进行解决，使员工明确自己的工作内容、角色定位、理顺各项办事流程、解决工作争议和跨部门协调难点。
2、领导力建设项目
（1）建立经营领导班子评价标准；
（2）提升经营领导班子的凝聚力，增强团结。
深入各子公司开展干部面谈，360度能力评价，结合岗位编制、工作业绩、管理效率等数据对各子公司经营领导班子进行综合评价，出具评价报告，提升经营领导班子的综合竞争力。
3、人才开发专项活动
（1）提升在职干部的素质能力、工作方法和管理工具；
(2)为公司提供大量的优秀后备人才，完善公司后备人才梯队建设；
大力实施人才开发工作，推进后备人才梯队建设和在职高级干部能力提升。后备人才梯队建设分为培训和轮岗两个阶段，引进外部培训机构，形成从管理培训生、骨干人才、储备经理、储备副总、储备总经理的各级培训课程、培训资料和讲师队伍；培训成绩优秀的轮岗历练；高级干部研修将组织高级干部培训班，进行为期一年的综合培训。人才开发将为集团公司提供充足的后备人力，提高在职总经理的战略管理能力、领导力、执行力和业务能力。为离职人员的补充提供内部候选资源，为在职不适岗人员提供能力提升机会或人员汰换储备。
4、关键岗位认证专项
（1）指导子公司提升对关键岗位的重视程度；
（2）加强子公司对关键岗位的管理；
（3）增强集团对子公司的重点岗位的工作进度的掌握。
结合集团公司及各子公司实际，组织关键岗位认证专项管理工作，将持证上岗、重要业务管理岗、经常流失性岗位等认证为关键岗位，实时追踪关键岗位的到位率，通过管理分析会和报表管理，协同外部人才库建设，对关键岗位进行人才储备建设，确保集团公司的发展有充足的人力资源支持。
5、人岗匹配度评估专项
（1）指导子公司的岗位说明书使用，提升子公司对岗位说明书的认知程度；
（2）检测各公司岗位说明书的制作的规范性；
（3）提升全体在职人员的岗职匹配度。
为提升全集团对岗位说明书的认知，强化岗职匹配意识，充分发挥任职资格对招聘、晋升、任免的作用，在集团开展人岗匹配调研项目，有针对性的对各公司、各部门中高层及集团各部门负责人进行任职能力评价，按照《任职资格评审表》进行岗职匹配度调查，对调研结果予以公示、反馈，并要求各子公司、部门提出整改措施，集团人资对措施落地效果进行监督，反馈，确保最终岗位任职资格与实际更加匹配或岗位工作人员任职资格显著提升，并以此为切入点形成《任职资格管理办法》《任职时间管理办法》。
6、组织竞争力提升项目
（1）深入管理，从部门配合、跨公司协调方面提升公司经营业绩；
（2）从能力角度解读经营管理数据，通过能力建设提升组织竞争力，从而提高公司经营业绩。
通过报表体系的建设，将企业经营管理的日常活动全部抽象为数字化，通过集团人资中心的数字化信息收集形成对公司经营管理业务的统筹；通过数字化分析形成对子公司及集团业务的经营管理活动形成诊断；通过召开管理分析会，形成对集团公司经营管理的分析落地成经营管理改善措施；通过后期对措施的追踪、落实和持续改进形成明显的经营管理能力提升和绩效改善。
7、人才库建设
（1）减轻招聘压力、延伸招聘触手，提高招聘的有效性；
（2）削弱对手的人才实力，与竞争对手争夺人才资源；
（3）以人力资源位契入点，争夺竞争对手的市场；
结合集团公司实际，通过公司内部调研，业务部门调研，公司人资部获取各种类型企业名单，例如：同质企业、地区龙头企业、标杆企业等，获取目标企业（以上统称为目标企业）的通讯录，通过电话沟通形成书面简历，进而获取更多的联系方式或联络机会；根据公司发展需要，对全山东、全国各地的目标企业进行模式复制，形成公司的外部企业库，进而形成外部人才库。根据公司业务实际，获取公司业务关联的政府单位、供应商、分包商、投资方等利益相关群体的联系方式，进而形成外部专家库，以为公司的长期发展提供充足的人力资源支持。
六、附件
1、《2016年度经营管理计划目标分解图》
2、《2016年度子公司经营业绩责任书分解表》
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