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在这个互联网、新零售等新生事物对传统商业形成一波又一波不断冲击的时代，我们如何去做商业，如何做资产？这是很多开发商和职业经理人都头痛的事，特别对于一些没做过商业地产的企业，更是不知所措，一片迷茫，其实这也无可厚非，人也好，企业也罢，都有一个从无到有从不会到会的过程，关键看你用什么样的心态去看待，有什么样的思维和方法去做它，只要你遵循了商业地产该有的逻辑和原则，即使你对商业一无所知，一样可以做出很牛的项目，因为一切皆有可能。 梦想还是要有的，万一实现了呢！只是梦想的实现是有前提的，曾经听人说过，商业地产又不是什么高精尖的事，谁都可以做；还有人说，商业地产很简单的，给我几个月，我肯定学会；是的，做商业地产确实很简单，只是要真正做好却不容易更不是简单的事，世间万物，大道至简，知易行难；如果做商业地产真那么简单，全国就不会有那么多死掉的项目，也不会真正专业人才那么少，很多企业都招不到合适的人了；要做好商业地产我们需要具备三样东西，有一个健全的商业体系，一套完善管控考核制度，再要有一群真正专业的人才，一个强大的团队是做好商业地产根源。 人是一切的本原，一切成败都源于人，所以此刻我们暂且不谈论人本身的问题，我们只从专业的角度来说专业的事；就从商业地产开发的几个重要阶段，拿地 →定位（业态规划及产品设计）→土建→招商→开业，逐个梳理： 一、拿地： 很多人都说拿地拿好了，这项目就成功一半了，确实拿地的地段、价格、经济指标等都比较优越，确实成功的可能性就非常大了，当然好位置做烂做死了的项目举不胜数，所谓的拿好地，其实看你怎么算账了，如果是商住结合，也许你算是好的地，但单纯从商业的角度来说未必是好地，最近几年很多企业拿地时商业指标过大，区域商业用地过多，从商业地产逻辑来讲，该部分就未必是好地了，所以商业地产拿地应该算两本账，一是从项目整体角度去核算，另一方面是从商业的逻辑和角度去算账，同样的一块商住用地有些公司看似住宅不赚钱，但商业沉淀的价值却远远高于住宅销售产生的价值；但有些公司看来商业不好做，如果积压太多的资金，住宅又无钱可赚，这项目就应该放弃；所以这需要看企业本身的战略定位和拿地的策略，这是决定企业在商业地产方面发展的关键，众所周知商业是长期持有型资产类产品，拿地的时候企业就要想清楚是长期持有还是建好就卖，如果长期持有且作为融资的平台，财务投资测算的时候就需要偏重定位及后期怎么运营好的长期收益，而轻短期的收益。 再说说拿地的判断，这是考策划团队专业和实力的时候，首先是根据调研对该地块的初步定位有较为准确的判断，判断依据来源于对市场的了解，再就是团队的专业和经验值，这前提就是对各主力业态的选址要求的了解程度，比如宏观方面的：交通、地段、口岸、人流、消费力等，结合项目区域市场情况，就基本能判断我们所定位的方向是否准确，如果策划对各业态不够了解，不知道他们的真实需求，那么其定位的准确度就会大打折扣，也就会影响后期的很多东西，所以拿地的核心是专业的商业策划团队，判断此的依据不是方案做的多炫，而是可操作性有多强，能否成功，并且其开发测算是符合行业，基本满足公司要求的，只有这样才能帮助企业拿到真正合适的好的地。 二、定位（业态规划及产品设计）： 说到定位，这些年看到过的定位报告没有以前也有好几百了吧，那可谓是五花八门，让你眼花缭乱，只有你想不到的，没有做不出来的，不论是开发公司还是顾问公司，都存在这样的问题，有些人追求的是方案的漂亮，有些人追求的是方案的可操作性，但关键是你自己企业的评判标准，也许这个方案看上去、听上去不是那么完美，还可能触及或伤害到你的颜面，但实操性、落地性更强，你是否会选择呢？行业有些企业选择了方案完美、词藻绚丽、概念满篇、高大上的方案，动不动就给你说要走高端路线，是个地方都做奢侈品，一眼望穿都看不到几个人的地方说把所有的快时尚、洋快餐分分钟给你引进来，时不时还给你来几个英文单词与汉语结合的表述，后果就是你自己吃下种的苦果。 首先我们说下定位，这个阶段的定位是依据于拿地时对项目的初步判断为基础，按正常的逻辑来说，拿地时对项目的判断至少70-80%的准确度，那么这个阶段需要做的就是去深化定位，研判城市及区域，特别是商家的宏观、微观选址要求，以及本地商家的选址喜好及要求、本地或区域人的消费习惯、消费实力等，这个阶段的定位一定要运营和招商团队参与进来，以成功运营为最终目标，招商给予全面的帮助，印证和确定定位的方向，以及业态的科学合理落位，这个必须是对各业态商家有充分的认识和理解并且了解一些建筑设计规范知识，才可能给出真正专业的意见，各业态商家对购物中心口岸位置的要求及物业的要求是什么样的，其经营能力和盈利能力如何，这都是我们需要了解和研究的，这将直接影响到项目的业态落位的准确性。同时定位策划一定要有创新意识，当然这个创新是基于商业地产的逻辑和行业规则的创新，赋予项目个性的独有的主题特色及IP，项目有了自己的亮点和特色，才能更容易立足于竞争激烈的商业地产市场，做策划定位时一定要考虑清楚商业地产三大核心要素，即一用什么吸引人，二用什么留住人，三让人走了还能常回头多次消费；真正解决好此三大要素问题，商业不火都难。 其次就是跟根据定位和业态规划，给予设计专业的产品设计建议，正常来说这些应该是策划团队一并提给设计单位，但现实中很多商业策划人不了解商家的需求，无法给予设计公司专业的建议，特别是主力店业态及一些有特殊要求的业态，一定要在定位之初就充分的了解商家的需求，根据商家的需求量身定做，并且预留好相关的引荐配置空间，否则会导致后期产品及各种硬件配置条件不符合商家要求，从而给企业带来成本增加，并且影响后期招商和运营管理；所以作为开发企业商管团队一定要把好专业关，给予设计专业的指导，比如内外部动线、水电气用量配置标准、楼板荷载、层高、柱网结构、烟道、排污等等都需要商管团队从后期运营的角度给予设计公司专业的建议，特别是一些有特殊要求的业态和品牌，比如层高，目前大多购物中心情况一层层高都在5.8-6米，二楼以上在5-5.2米左右；特殊业态如影院要求10-12米，超市要求5.3-5.5米，儿童游乐要求5.5-6米；比如用电，首先要整个场子的用电量要足够，其次是分业态来给予用电标准，百货、零售80-150W/平米，超市150-200W/平米，餐饮150-200W/平米（纯用电的需要250-400W/平米），影院100-150W/平米，KTV娱乐200-300W/平米，冰场200-250W/平米等等，比如楼板荷载，百货、零售一般经营区域350-400KG/平米，卸货区800-1000 KG/平米，超市经营区一般要求400-500KG/平米、卸货区或生鲜区要求1000-1200KG/平米，餐饮经营区要求350-400 KG/平米，厨房区域400-450 KG/平米，健身房运动区要求350-400 KG/平米，游泳池区域要求1200-1500KG/平米等等，每个业态都有自己楼层要求、物业硬件的要求，只有按行业标准合理的分配，才能真正的做出符合商家要求，商家好用的产品，也才不会影响后期商家进场，和场子后期的业态和经营调整。 再就是根据建筑设计规范、消防规范、以及商家对物业硬件条件的要求等，在做深化设计阶段，即画施工图的时候，一定要组织设计、工程、商管开会图纸交底及审图，以免施工图在某些环节和位置出现符合设计规范却影响场子动线及后期商家使用的情况，这个工作一定要引起重视，并且一定要从商业地产的逻辑去思考问题，并且以商管的意见为主，施工图设计单位再根据情况去调整完善图纸。 三、土建： 这个阶段虽然更多的是施工方建房子，但作为商管团队，还是需要实时查看，商管人员不是专业的工程口人员，施工图能看懂一些比较常见的，很多东西是看不懂的，所以只有在施工的工程中商管与设计、工程一定要交圈且多沟通，发现硬件配置不合理或其他工程不合理的地方，特别是影响动线、商家后期使用等问题及时沟通设计、工程，让其做相应的设计变更或工程变更。 四、招商： 如果说定位策划及业态规划是动脑的阶段，那么招商就是强调动手的阶段，招商的核心是执行，但在实施招商工作前，还有很多的准备工作要做，比如计划的铺排，团队的组建，招商政策的制定及确定，租赁合同、商管合同的拟定及确定，资源的整合、考核激励政策的制定及确定，招商方向的确定等等，首先我们要科学合理的铺排好我们的招商计划，比如团队应该于开业前15个月开始组建，开业前12个月租赁政策确定，租赁合同、商管合同确定，资源整合到位、考核激励政策确定，招商方向确定，完成团队组建、培训完毕；完成上述工作后正式启动常规招商工作（其实招商工作真正的启动时间是在施工图设计阶段，此阶段应该全部确定主力店及有特殊要求的业态）；常规招商阶段，可以安排团队按楼层或业态分组突击，工作开展之前，招商负责人需要更深层次的培训团队，主要是对各业态的选址需求的培训，包含内容为商家的选址宏观、微观需求，以及项目的全部情况，让团队每个人都清楚的知道结合项目交通、人流、口岸位置、物业硬件条件等因素，第一时间在什么地方去找我们的目标商家，不能为了招商而招商，必须从后期运营的角度，从存活商业的角度根据商家盈利能力去招真正适合项目的商家。必须让团队每个人都能了解自己所招的业态的经营和承租能力情况，比如零售业态，根据商家的租赁面积、提袋率、客单价等（餐饮业态可以根据租赁面积算出餐位数、再根据客单价、翻台率等等）预估出该业态或品牌一天、一月的营业额，以及它的坪效，再根据该业态行业的成本构成（比如它的装修及设施设备成本大概多少钱一平米占营业额的百分之多少？人力成本大概占营业额的百分之多少？货品及易耗品成本占营业额的百分之多少？办公成本、营销成本占比多少？租金占营业额百分之多少？等等）情况得出其租金承租能力和经营能力，根据该业态的行业利润率计算出它的毛利润，从而得知它的投资回报率及回收周期，掌握并熟知这些信息后，在跟商家谈判时将会如鱼得水，成功的概率会大大增加。 招商初始阶段（开业前12-9个月），招商团队首先重点突破符合项目的次主力店、重要品牌及特色业态商家，这个阶段企划推广要跟上，确定招商阶段推广方案、开业方案、IP打造方案、重要品牌进驻推广方案、现场商业氛围包装方案，并做好相关倒排计划有序的执行；此阶段招商、设计、工程、运营、企划等多部门工作交圈，对于重要品牌对物业有格外要求的，要及时与设计、工程沟通，商家需求合理的前提下，工程条件需去条件满足配合，同时运营要开始接洽商家，了解其经营思路及该品牌在本项目的定位，以及店面的装修想法，为后期的装修出图、进场做好铺垫；这个阶段必须完成所有主力店、次主力店、重要品牌、有特殊要求的业态品牌签约并移交运营，运营开始接洽商家并沟通开店思路及装修等相关问题，逐步开始出图；并同时重点储备餐饮、休闲娱乐、体验业态商家以及各业态的小商家，为下阶段的招商奠定基础。 招商中间阶段（开业前9-6个月）：重点招餐饮、休闲娱乐、体验业态中型商家，同步储备小面积商家及零售、饮品、珠宝、配套类业态商家；该阶段必须完成此阶段以前的所有商家的合同签订并移交运营，运营开始接洽商家，了解商家相关的想法，沟通开店思路及装修等相关问题等，逐步开始出图；并协助初始阶段商家报消防、办理相关证照等；开业前6个月，必须完成一次消防验收合格并取得证件，主力店、重要品牌及有特殊物业要求的业态品牌开始进场装修。 招商收尾阶段（开业前6-2个月）：该阶段重点是完成所有商家的合同签订，查漏补缺梳理出缺失的业态和空铺情况，有针对性的招商，开业前3个月完成所有小商家的签约并移交运营，运营此阶段完成招商中间阶段及收尾阶段所有商家的出图、审图及报消防；中间阶段的商户必须在开业前3个月进场装修，所有小商家必须在开业前2个月进场装修。开业筹备工作全面启动，所有的工作重心将向运营倾斜，这个阶段由运营主导、商管的招商、企划、工程及开发的设计、工程、景观装饰、开发报建等部门必须加强联动，共同推进各项准备工作。 五、开业： 开业前10-8个月完成商管团队组建，开业前6个月完成所有相关人员的培训并正式上岗。 开业前8-6个月完成商管合同确定，商户手册确定、经营管理守则确定、多经点位梳理及定价、会员管理制度确定、商家管理系统确定、收银系统确定、商场及停车场管理制度及收费标准、系统的确定、人流统计系统确定、装修手册、二装方案确定并进场施工，装修管理方案及制度确定，开始按计划有序执行商家进场及装修管控。 开业前3个月完成活动策划执行公司招标、同时完成开业执行方案修正定稿，完成开业IP打造方案并开始准备实施； 开业前招商工作的重心是协助运营与商家沟通，催促商家出图、进场装修，运营、工程的工作除了催促商家出图、报审、办理相关证照外、更重要的是装修现场的管控、针对装修进度有专业的判断，对商家每一步的装修有充分的了解，装修管控就是过程管控，不能任由商家自主把握施工进度，必须给商家提出科学合理的进度要求，对于延迟的商家有相应的应对措施；同时做好相关服务工作，在商家装修的过程中，第一时间协调解决商家装修中的问题，全力帮组商家协调消防、环评、文化、燃气公司、工商、税务、城管等部门办理各项手续和证照，同时了解商家品牌授权情况、备货情况、人员招聘情况，及时了解相关信息并提供相应的帮助，尽最大努力的服务好商家。同时思考开业后相关运营工作思路、提质增效思路及业态调整方向、推广思路等，商业地产一切源于运营，运营是指导商业地产开发的关键，招商是过程、企划是手段，运营是商业地产保持持续的竞争力的关键，是资产增值的关键，一个项目运营管理好了，才有机会让项目从商业运营上升到商业地产的资产运营最后达到商业地产最高级别的资本运作。 |
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