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答：IPD是经营产品的一种模式，是治理公司的方式。IBM的郭士纳说过：”每个人都要熟悉IPD！我是说以后我们要用这套流程来经营公司。“所以从这个角度来讲IPD是公司级的BPR，它是一场革命！ 你这个问题其实是变革管理的的问题。变革通常也叫革命，变革从来都是九死一生，从古代的商鞅、王安石变法到近代的百日维新、新民共和，都是败多成少。IPD变革也一样，在业界IPD变革的成功率不到50%，也就是说每两家就有一家失败（这和顾问的实施水平有很大关系）。 所以要想将IPD在公司生根发芽，仅仅有美好的愿望是不行的，还得讲究方式方法。根据本人给多家企业实施IPD管理变革经验（老张不装，这些经验有成功经验，也有我早期的血泪史和辛酸史）从IPD要想取得成功需要从以下四方面着手： 1、结构框架。 结构框架相当于战场上的排兵布阵，这样一讲你可知其重要性。要想IPD流程能够生根发芽，首先这套流程得是优良的种子，我不知这样讲你清楚不清楚，也就是说能够执行的前提是这套流程可执行。我见过有很多咨询顾问把华为那套IPD流程稍加修改便强加企业身上，片面强调“先僵化、再优化”，最后真的把企业给“僵化“了——既失去了小公司的灵活，也没有大公司的规范运作，整天扯皮，不亦乐乎！请各位看官注意：管理最重要的就是边界！所以建立适合自己公司的IPD流程，组织架构就变得至关重要。 2、人力资源框架。 你想象下：你的大阵布好了，但里面尽是些马夫、伙夫，偶尔有个大侠一转身还绊一个大跟头，请问还怎么打胜仗？IPD强调授权，强调让听见炮火的人做决策，而没有相应的人才，你便无法达成这个目标。中国企业推行IPD普遍的人力资源短板是：产品经理、PDT经理、各部门代表、PQA等 3、机制框架。 前面讲过变革是九死一生的，好的机制框架是关键。如何组建和建设变革团队？如何对老板进行汇报？如何让老板了解并支持变革？如何让老板按照新的流程来运作？如何处理反对变革或者消极变革的有功之臣？如何运用变革的方法论对变革进行管理？ 4、文化框架。 如果你仅仅把变革理解成宣传、口号的话，那就Too young， too naïve。一旦你把变革文化氛围营造好了，激烈反对的保守派会默默离开，骑墙的中间派假装积极也会变得积极，积极支持变革的人会变得更积极，公司的变革氛围就形成了一种很强的势能，兵法云：君子善假于势，有了东风你不仅能借到箭，而且还可以火烧连营！你何愁变革不成功呢？ 如何营造变革的氛围是一个很大的话题，如JohnP.Kotter变革八部曲，一把手文化，团康活动，会务运作，典型榜样等等。 |
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