干嘉伟《如何科学运营一家企业》
下文是我对阿干课程《如何科学运营一家企业》的学习总结
阿干讲解这个课程的思路大体如下6个步骤。
1、首先定义什么是科学运营
2、分析定义何为运营，及与战略的区别
3、继续阐述企业运营中的常见问题
4、引出何为科学运营？
5、提出科学运营的三步法论点
6、通过美团案例论证科学运营的三步
7、具体阐述科学运营三步
科学运营定义：具备科学精神、勇气和基本素养的团队，用科技手段和科学方法论去运营一家企业。
【上篇：战略不是核心竞争力、运营是】
1、战略不是核心竞争力、运营是的，战略就是要做正确的事，有目标，运营的目的即实现目标。
2、运营一定也必须是企业的核心竞争力。长期的看在运营过程中创造了多大的价值，有没有建立壁垒。
3、一个企业最核心的能力是什么？做同样的事情，你比别人做的更好，这才最重要的能力。
一个人最核心的能力是什么？做同样的事情，你别人做的更好。
企业运营中最常见的6大病：
对照一下自己的企业，做个健康体检
1、没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标
基于战略和目标，充分分解达到目标的路径过程。
2、没有科学手段和方法去理解生意，做事情凭经验、拍脑袋
在中国绝大多数企业都这样做事情，思考和决策过程非常快，主要靠经验主义、想当然、拍脑袋。
3、组织架构不合理，用软件去解决硬件问题
很多企业，明明是硬件结构不合理，但去非要用管理的方法弥补，整天开会。
反思：整天开会去协同的公司，首先要考虑一下组织结构是否合理。
4、不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下
企业内部的需求是波动的、不稳定的，活多的时候忙不过来，活少的时候没事干，横竖效率低。因效率低，非核心部门最先淘汰。
5、重消费端，轻供给侧，对经济大周期缺乏认识
生产和市场两个点需要很好的平衡，把握节奏。
6、没有掌握科学的管理方法，凭本能和直觉带团队
管理就是靠喝酒，有的领导会说这顿酒喝的好不好，体现了这个团队有没有凝聚力，有没有战斗力，简直就是瞎扯。管理本身是科学，讲究方法。
【下篇：美团运营战和背后的方法论】
美团的目标：2010-2011年，进入团购市场，目标：做本地生活电商。
思考：美团如何在全国开站？
美团经过一年的学习和理解，逐步建立起了正确的方法论。
1、团购市场是存在规模效应和网络效应，与很多互联网领域一样，最终会呈现7-2-1的市场格局。
第一名占据70%的市场份额；第二名20%，苦苦增长；后面的10%，朝不保夕；
2012年美团的目标：成为那个7，占据70%的市场份额，赢全国。
解构1：
350个地级市及以上进行分级，分成：SABCD五级。
S是北上广深这样的超级城市。
AB是各省省会，加上宁波和苏州这样的副省级城市。
CD是三四五线城市。
解构2：
S级城市是兵家必争之地，所有竞争对手在这个市场投入最多的资源和资金，这个市场需要经历相当长的竞争周期。
策略：咬住前三名，而不去砸钱争第一名。到2012年年中的时候，美团在全国的市场份额稳居第一。
但在S级城市还不是第一名，到2013年时候还不是，但是有信心保证一口气挺在这里。
解构3：
集中资源在AB级城市，在2012年的时候，在AB城市取得了毫无置疑的领先优势。这些AB级城市支撑我们在北上广深打持久战和消耗战，直到把人家耗死。因为有了市场份额，就有了正向的现金流，挣钱。
解构4：
对于CD城市，当时判断，5000多家团购公司绝大部分在一年之内出现问题，并最终死掉，他们出问题的时候，肯定会从市场退出。美团的策略是：很多CD级城市我们先不进去，等别人出问题退出后，我们再去收割那些被培育过的市场。
思考：美团怎么补贴？
花钱买来的流水都是没有价值，一旦不补贴，流水就没了。
供给端才是核心
补贴供给端，拿住制高点
思考：美团在初期怎么盈利？
一家公司要证明自己的业务有价值，就要有收入，否则只有两种可能：第一：学艺不精，第二：这件事不值得干。总之，你挣不到钱，就意味社会不认可你的价值。
目标：假设要在全国实现4%的毛利。
怎么实现这个目标?
把市场分成了十几个行业，全国70多个城市，每个城市每个行业，都设定一个自己的毛利率。
这个值设置与行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额密切相关。
最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。每个销售人员录入合同时，首先要过毛利率这一关，否则就不要进系统。全国4%的毛利率，就这么拼出来的，2012年，团购全行业巨亏，但美团从11月份开始实现了月度盈利。
思考：美团的运营策略怎么调整？
每天早晨9点，铁打的晨会，看25个日报数据。总体数据看完之后，每个业务负责人解读数据，比如日比掉了1%，他就的解释为什么掉了，不过很多时候，这个数据是解释不了的。
早会为什么这么重要？
互联网这种高速发展的行业，拼的是大家的进化速度。
假如说竞争对手一周开一次周会，那么我们每天看一遍数据，就意味着我们对业务的认识更深刻，我们的反映速度和进化速度一定是超过对手的。我们在用正确的方法，以更高的频率进化。
所以：我们怎样去理解一个生意，怎么去制定目标，这是一个关乎企业生死的问题。
【科学运营的三步法】
第一步：科学理解自己的生意，科学设定阶段目标
理解一门生意的科学流程：解构-观测-对标-学习-重构
解构：可从时间、空间、业务几个维度解构你的生意
科学结构、设定目标，是运营开展的前提，对企业来说是生死有关的事情。
观测：解构完成后，要对关键指标进行持续的观测
管理上有个基本定义：你衡量什么，你就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生了什么。也只有观测，才知道发生了什么，要改善什么。刻意练习，需要及时反馈及衡量。
对标：今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。
所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，他就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果好一万倍。在历史的坐标里找到对标物很有效。找到最好的学习对象。
学习：找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。
重构：在完成前面4步之后，你对自己的生意有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略，这时就完成了对业务的重构。业务创新、组织创新、流程创新。
小节：可量化，可衡量，可追溯，可控制，这才好的运营结构。
第二步：建立科学的组织结构
组织架构问题，是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了，组织方式没有成长。
很多创业公司刚成立的组织架构，是CEO充当busniess manager(BM)的角色，也就是生意的管理人，他为整个生意负责；他管理下面的function mananger(FM)，也就是只管理某一块智能的产品总监、销售总监、财务总监、IT总监等，只对具体业务负责。
随着公司的业务发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了一个新业务。那么，每一条业务线都想需要BM。很多企业是直接把一个FM任命为BM，但实际上他未必合适。
销售-销售主管-销售经理-销售总监，这在一个function mananger的成长过程中是顺利成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人，就并非如此。
管理问题因此出现：
如果是销售总监升上来做事业部负责人，他就会特别重视销售。客服部门会很惨，因为他根本不关心，从来没带过，不知道这个部门有多重要。
如果是客服总监升上来，就会很关注客户服务，履约质量，客户满意度。最终跟销售喝两场酒，把自己喝倒，说句"兄弟们我尽力了"。
怎么应对这个挑战？轮岗是一个解决方案，这么做的最主要目的是什么？是培养BM。
组织架构的第二个问题：只要你的企业有了两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增长，是10倍
如果资源是业务线共同拥有，因为资源永远是有限的，两个业务线就打架了。
解决方案：不要用软件去解决硬件问题
组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了问题的，喝酒团建都没用，酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。
解决方案是：从本质上把业务想明白，部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行，权责分明。
第三步：建设“数据+团队”的高效运营体系
有了目标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成一个完整的体系，才能最终运转起来。
一个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队运行效率。
首先看决策体系：
传统企业的决策体系，常常是老板一人决策，一个人承担所有决策风险，然后被下面批评。
而好的现代决策体系中，CEO需要做好三个事情：
1、组建集体决策团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团
2、制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义
3、确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，决策效率都会大大提升
然后，我们再来重点谈谈：如何打造高效的运营团队
“人员三分法” 与“管理四段位”
企业最终成不成是取决于人，人分成两种角色，员工和管理者。
两个角色，各有各的心法。
招聘和培养员工的前提是辨识，简单实用的方法：“人员三分法”
“人员三分法”
1、野生纯天然
大部分企业从创业开始，都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟，但企业做大后，他们是高管。
但实际上，这些管理人员没有经过好的系统培训。
这个就像打仗。两把菜刀闹革命，一个农民勇敢一点，运气好一点，没有牺牲，可能就做了军长，但是他没有受过真正的训练。
这些训练重不重要？很重要。因为你运气好活下来，做到军长了，但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工，他的员工伤亡率也会很高。
怎么办？送他们去军校或自己建军校。
2、见过好体系
腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营，美团的地推，这些都是猎头眼中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。
人才的第二个层次是见过好体系的人，他们经历过这些体系，受过正规的训练。
但这些人作为高级管理者往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬经验，不知道如何因地制宜，这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。
3、建过好体系
最好的人才应该是见识过好体系，也从零搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。
所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人，他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。
“管理四段位”
再来看看管理人员
1、自然生长
最早的时候，几个人里面因为你钱多一点，或者点子多一点，大家让你当了老板，一直干到了今天。但是，实际上没人教过你怎么做老板，你也没学过怎样分析一个业务，运营好一家企业。很多老板处于这个阶段。
2、目标预算管理
我接触到很多外企管理人员，大多停留在这个阶段，他们每天西装革履，在会议室里打开电脑看PPT，分析KPI，这就是管理。只看结果是不够的，企业经营只有控制了过程，才能控制结果。
3、过程管理
能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。
4、借假修真
管理人员最轻松，却最有挑战的一件事情是，让你的每个直接下属，在能力和意愿不比你差。
什么是借假修真？数据是假的？要求是假的，那什么是真的？团队的成长。
如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心都不比你差，这意味这什么？
意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟着你提高了，整个公司就往前走了。
这是管理的的最高境界。
美团外卖开拓时期，所有区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。
这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。
参考书：
《奇点临近》
《精益创业》
《领导梯队》
