《连锁干货》：标准化营销的内涵：流程和要素的标准化

标准化营销的内涵： 标准化营销的内涵：流程和要素的标准化 认为企业应把整个世界看成一个统一的大市场，忽略各国家和地区之间的差别，更多地注 意到全球化背景下各国市场的相似性，实行全球标准化营销。 标准化营销的好处显而易见，不但可以获得规模效应和低成本优势，并且能在全球市 场树立统一的品牌形象， 因此成为企业在全球市场迅速扩张的有力武器和重要战略。 然而， 国内企业目前对标准化营销的概念和内涵理解不一，甚至存在认识上的误区，将标准化营 销简单、机械地理解为一套“手册”或“表单”。究竟什么是标准化营销呢? Buzzel 最早提出了标准化营销的概念，认为标准化营销是指在不同的国家(或地区)以 相同的促销方式、通过相同的分销渠道、以相同的价格销售相同的产品。可以看出，Buzzel 主要是从营销组合要素 4P 的角度界定了标准化营销。当然，今天营销组合的要素已经扩 展，发展成为 6P，甚至 9P，但也在标准化营销范围之内。 Kreutzer 提出标准化营销的概念则更为准确和全面，他认为标准化营销应包含两个层 面：营销管理流程的标准化和营销组合要素的标准化。营销管理流程的标准化是以过程为 导向的标准化，主要是指公司在决策制定、数据收集、市场计划、营销控制、信息传递与

沟通等营销流程方面的标准化：营销组合要素的标准化是以内容为导向的标准化，是指在 产品、价格、分销、促销和服务等营销要素方面的标准化。Kreutzer 不但强调了营销组合 要素的标准化，更突出了营销管理流程的标准化。

可以看出， 标准化营销的本质内涵包含两个方面： 营销流程标准化和营销要素标准化。 如图一所示，营销流程标准化和营销要素标准化两者之间是互为补充的关系：营销流程标 准化是手段和工具，是执行和完成营销要素标准化的前提和基础；而营销要素标准化是内 容和结果，是营销流程标准化服务的对象和领域。一般认为，营销计划和决策过程的标准 化比营销要素的标准化更为重要和可行。 营销标准化的外显形式通常表现为营销制度、工作手册和计划表单，企业通过制度、 手册、表单体现营销标准化的理念和规则，转化为营销人员可以对照执行的工具。因此， 标准化营销的重点和核心在于通过建立标准化流程， 实现营销组合要素的标准化， 而制度、 手册、表单不过是标准化营销的载体和外现。 营销流程的标准化： 营销流程的标准化：工具和手段 营销流程标准化的核心是在所有目标市场开发相同的营销实践模式和管理流程，如市

场调研流程、价格制定流程、渠道设计流程、绩效评估流程等。营销流程标准化的实质是 对营销过程实施标准化操作(图二)，将营销过程中的具体问题抽象化、概念化、模块化和 流程化，转换为一套科学的“考核指标”和“输入参数”。如汽车制造商建立 4S 特约经销店， 零售企业选址、促销、服务和物流配送等，均采用标准化流程作业。广州本田渠道拓展中 建立 4S 店的标准流程包括 5 条“申请程序”，对申请者有 5 项“资格条件”的考核指标。国美 电器的“门店工作标准化手册”、苏宁的“经营管理手册”，对各项营销职责、流程、质量指 标作了明确规定。

大多数企业的创立初期，其营销模式通常采用粗放式、结果导向的管理，主要表现为 营销无章可循，依赖少数营销精英独闯天下，创造企业的销售奇迹。而一旦当企业进入快 速发展期，企业规模迅速扩大，便立刻凸显企业营销管理能力和过程控制的瓶颈，依靠单 枪匹马再也无法实现销售目标，并且营销过程混乱、效率低下、不可控制。由于市场环境 瞬息万变，企业营销实践随时都会面对新的问题，面临新的决策。此时，结果导向的营销 模式已无法适应企业面临的复杂环境，而必须实行过程管理并建立标准化流程，把个人的 经验、教训、能力凝结成企业的经验和能力，避免营销人员反复交学费。

建立标准化营销流程通常不可能一蹴而就，而是要在对营销工作进行深入细致研究的 基础上，总结企业多年的优秀营销传统和优秀营销人员的“经验、教训”制定。建立一套营 销流程标准需要时间，更需要集体智慧和众人参与。 营销流程标准化的好处在于通过过程导向和过程控制， 将营销变成可控的系统性工作， 从而避免由于营销人员的个人经验、能力、悟性等方面的差异而可能造成的工作失误。营 销人员只要认真按照标准规范运作，就能避免常规失误，减少不必要的损失。营销流程标 准化还可以起到培训的作用，帮助营销人员提高营销能力和市场业绩。如在可口可乐、宝 洁、联合利华等快速消费品行业中，有很多类似“小店拜访七步法”等深刻体现标准化营销 思想的手册和工具，将“怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户?从见到客户开始到离开 客户， 要做哪些事情?先后次序应该怎么样?遇到异常情况怎么处理”等具体问题形成一套标 准和规范，通过有体系的培训、训练和实践，将千变万化的营销变成可控的系统性工作。 营销要素的标准化： 营销要素的标准化：内容和结果 营销要素标准化的实质，就是营销组合 4P 的标准化，即在所有的目标市场，使用相 同的渠道系统，利用同样的促销方式，以相同的价格销售相同的产品。对于终端消费者而 言，能够直接感知和体验到企业在营销要素方面标准化的程度：对于企业来说，营销要素 标准化是营销流程标准化在市场中的最终体现。因此，营销要素标准化是企业实施标准化 战略的主要内容和最终结果。 具体来说，营销要素标准化的最终体现，主要包括产品设计、品牌、包装、价格、广 告、销售促进、媒体预算分配、分销渠道的结构、 中间商的类型和数量、物流以及服务等。 比如麦当劳、肯德基产品质量在全球市场的标准化，可口可乐产品在全球超市陈列方式的 标准化，以及万宝路、星巴克等公司在全球市场品牌形象的标准化等。 研究表明，产品和品牌的标准化在全球的营销实践更为突出和广泛。其主要原因在于

信息技术，物流技术的快速发展，以及全球化经济和国际直接投资的相互渗透，从而使品 牌能在全球市场迅速传播， 产品在世界范围快速流转， 导致市场的全球化或市场的同质化。 对于同质化的全球市场，企业则更多地运用了标准化的营销策略，在全球市场塑造统一的 品牌形象，提供标准化的产品。 企业通常不会轻易对品牌“变脸”，除非品牌定位失误或品牌老化，否则，公司非常清 楚在全球市场用“同一种声音”推广和传播统一的品牌形象的好处。跨国公司通过推广和传 播统一的品牌形象，能在已进入或将进入的市场形成“外溢效应”，从而实现以较低的成本 进入新的市场。 行业特征和产品特性则是影响产品标准化的两个重要因素。“全球行业”具有统一的行 业标准、 昂贵的研发费用及短暂的生命周期等特点， 高新技术产业属于典型的“全球行业”， 要求企业以标准化产品的规模效应来分摊费用，并以“撇脂战略”快速获取收益。产品特性 方面，工业品比消费品更具标准化的潜力和空间。 “渠道制胜”是中国转型营销期的一个重要特征，一方面说明渠道在中国市场的战略性 地位，另一方面说明中国市场渠道的差异性和特殊性。由于体制、文化及传统等因素的影 响，在全球市场采用完全一致的渠道模式并不切实可行，如美国安利公司在全球很多国家 采用了直销方式，但在中国市场受体制限制，而采用店面营销渠道。因此，营销要素中渠 道的标准化， 更多的是强调营销渠道的决策过程、 设计、 开发、 执行和评价程序的标准化。 当然，在一个相对稳定的区域采用标准的渠道模式，非但可行，而且便于控制和管理。 与渠道要素一样，由于受购买力、赋税、汇率及市场竞争等因素影响，价格在营销实 践中的标准化程度， 其实也是相对而言。 当然， 价格标准化带来的好处不但能防止“窜货”， 而且利于树立良好的品牌形象。因此，在同一个国家市场中，采用标准化的价格策略是明 智的，也是可行的。

在同一个区域市场，营销要素的标准化表现为对 4P 或 6P 的统一，而图三则显示了在 国际市场中营销要素标准化的难易程度。

标准化营销体系的道与术（刘德良）

标准化营销强调统一，统一的生产过程、统一的产品品质、统一的销售体系、统一的 品牌形象、统一的营销行为。简单来说，就是同品、同质、同价、同时、同牌、同为，以 获得消费者认同和忠诚。如果以“道”和“术”来作比喻的话，在标准化营销中，“道”是管理 和运作模式所要实现的目标和价值，“术”则是体系和管理工具。 下面我们就以连锁经营业为例，分析标准化营销中的“术”——标准化营销体系和管理 工具。 塑造标准化营销体系 在众多服务行业、零售行业走向连锁化的今天，标准化营销体系是连锁化经营的核心 成功因素之一。如果标准化营销体系存在缺陷，连锁经营体系就很难成功。无论是快餐业 还是干洗业，无论是信息中介业还是家电连锁业，标准化营销体系的塑造都是重中之重。 从图四可以看出：标准化营销体系还可分为：标准化品牌、标准化生产、标准化销售 和标准化管理 4 个子体系。每个子体系中也都有相应的规范和细节。

员工必须按照标准体系的规范做好每一个细节，才能最终将 100％标准的产品和服务 以及品牌个性传递给顾客，达不到 100％的价值传递，就是对标准营销体系的破坏，是不 能容许的。 大多数中国企业在实行标准化营销时，会出现标准很难落到实处，执行起来千差万别 的情况。究其原因，除了来自于企业家和高管团队自身的浮躁心态、快速积累财富的理念 大于长期持续发展理念、缺乏严谨科学的管理模式等原因之外，重要的原因在于对细节没 有充分的挖掘和详尽的操作规范，规范和指标的制定又随意、缺少根据，在执行上也没有 相配套的措施，以及缺乏对员工持续有效的训练和激励。所以，标准营销体系的关键是标 准制定、执行的落实和考核监督。 贯穿如一才能标准化 标准化营销体系建设有三个关键阶段：规划、执行和监督。(见图五)

1 标准化营销体系的规划。规划就是要从市场竞争和顾客需求角度发现标准化营销 的核心关键点，以标准化营销的理念来规划产品、生产、服务的标准化要素。这个过程， 关键要解决将什么要素标准化、如何做到标准化、标准化如何迎合顾客需求和市场竞争需 求、 标准化如何降低成本和提高效益， 以及如何执行标准化等问题。 标准化看起来很简单， 但实际上要真正建立标准化营销体系却并不容易，缺乏详尽而有效的规划往往是普遍的问 题。 从失败的案例可以看到，如红高粱、荣华快餐等误以为标准化营销体系就是外在形象 的标准化，于是设计了统一的标志、统一的视觉形象、统一的店面装修等，这是一种对标 准化营销体系的错误认识。只看到了表象，而没有认识到本质。 标准化营销体系要贯穿在整个产品生产、提供、服务、管理的运营过程中，才能显现 出巨大的市场魅力。例如，如家快捷连锁酒店是近年快速发展的一个便捷酒店标准化营销

体，它的独特价值在于方便快捷、安全整洁、简单舒适，在整个酒店的标准化营销体系设 计上，客房的设计和用品配置、酒店的装饰，酒店客房服务体系、酒店预定、店面位置选 择等方面都体现出了这种价值。而原本散落于城市之中的各种招待所、低星级酒店纷纷推 出了市场，很多加入了便捷酒店的连锁体之中。 2 标准化营销体系的执行。 执行就是通过制度的设计将标准落实到经营管理之中， 包 括标准化的运营体系、人员管理体系、形象体系、用品体系、原料体系、生产制作体系、 店面装饰体系等，使得每一个经营体都按照统一的制度体系运作，以保证产品、服务水准 的统一和品牌个性的统一。麦当劳的员工培训教材，一个最低级别的麦当劳服务员要完成 至少 3 个月的培训，才能正式上岗，而其考试的题目有 300 个。由此可见，标准的执行是 多么复杂。而中国的一些企业之所以没有成功，是其对于标准营销的认识和执行深度不到 位，结果导致标准成为口号和幌子，并没有真正 100％地执行到位，结果就是每一家经营 体之间的产品和服务品质、水准相差甚远，品牌个性更无法塑造。 3 标准化营销体系的监督。 监督是标准化营销体系强力执行的手段之一， 而这正是中 国标准化营销企业最缺乏的。麦当劳的陌生顾客调查体系就是这样的监督机制。而中国大 多数以特许经营为发展模式的标准化营销企业，往往只注重特许经营规模的扩张，追求特 许经营收入的增加，而根本不去考察和监督特许经营者的经营管理，这无异于涸泽而渔， 最终只是昙花一现。 创造独特的品牌个性 标准营销体系可以分为三个层次：核心层是文化，包括独特的价值、品牌个性、核心 主张，中间层是产品和服务的品质以及制度体系，最外层是外在形象和顾客关系的统一。 独特的价值是标准化营销体系的核心。 品牌个性则要解决物质价值以外的情感与精神价值。 品牌个性才是真正留住顾客的关键。品牌个性来自于企业对顾客更深层次被尊重、自

我实现的需求的把握。比如麦当劳将品牌主张改为“我就喜欢”，迎合了 80 后更强烈的个人 化需求。而大多数中国的标准化营销企业至今仍旧停留在物化的营销阶段，在品牌个性上 缺乏足够的认识和运作。 从营销角度分析，优秀的标准化营销企业一定要摆脱同质化的竞争思维，要努力以差 异化、独特化、个性化的营销思维从竞争中脱颖而出。

走出标准化的怪圈

中国市场上的国外企业大都是已经具有了相当规模的大象型跨国公司，而中国企业特 别是民营企业，在确立了生存地位之后，如何进一步做大做强，规模化、正规化、标准化 就会成为企业日渐紧迫的任务。 对于生产和制造环节的标准化相对来说容易理解和实施，但是对于营销这种直接对应 市场变化和竞争对抗的环节，标准化则很容易导致僵化，比如对于不同客户的折扣，如果 严格按规定执行，则可能不能适应一部分客户的需要，从个案来说就会带来损失。但如果 没有严格的规定，由业务员自由裁量，则可能引起混乱或财务失控。 要做大就要正规化，要正规化就要标准化，标准化就会带来僵化，要走出这个死亡怪 圈，实际上要求企业在经营理念上要有一个彻底的改变。 标准化是经营模式上的变革 第一，要从完全、被动地适应客户逐渐变得以我为主，当然以我为主并不意味着企业 不考虑客户的需求而自我发展，而是要以我自身的特长、能力、资源确定最适合我做的客 户。要清楚知道我的客户是谁，而不是说来的都是客，“有奶便是娘”。 第二，在以我为主的基础上，必然意味着企业要善于放弃，在战略指引下，那些不能 做、不适合做、不擅长做的业务要敢于舍弃，也要能够对不适合自己的客户说“不”，“舍得” 就是“先舍才有得”，只有放弃了不适合自己的，才能更好地做好适合自己的。

第三，把圈定的自己擅长的业务做深做透，同时也是做“简单”。因为复杂往往不是事 情本身所具有的，而是因为不了解，或了解的不透彻才产生的，所以对 KISS(keep it simple and stupid)原则要辩证地看，就是说一个简单的事情，你能够通过简单的方式做好，并不是 因为你选择了简单的方式，所以就能做好了，而是因为你彻底了解之后，把那些不需要的 过程和步骤给抛弃了。所以这种简单并不意味着容易，而是意味着透彻。 第四，通过标准化实现内部优化和外部扩张。标准化的一个非常重要的特点，就是方 便于传播、 复制、 学习和优化，所以标准化是规模化的前提，能够做大的， 一定是简单的， 一旦公司管理走向复杂了，说明公司的增长就要进入增长的极限了。曾有人问海尔集团 CEO 张瑞敏，如果见到通用电器董事长韦尔奇最想请教什么问题，张瑞敏说最想请教的就 是“如何把大公司做小”，实际上就是如何保持公司管理的简单化。而标准化管理有两方面 的作用支持公司成长，一是可以降低复制的成本，并保持复制的不变形。二是降低对人员 的使用要求，更容易的从外部获得人力资源支持。这两点如果不具备，则大规模的发展就 会被抑制。 企业发展的两种模式之间的差别就在于：在一种模式下，企业是在一个小圈子里，眉 毛胡子一把抓，什么都做，但是什么也没有做到极致，所以反而把自己限制在了一个狭小 的圈子和有限的规模内。在另一种模式下，企业正是通过放弃、优化、标准化和简单化， 具有了跳出圈子跨领域扩张的能力，反而具有更大的天地。 标准化支撑个性化 那么标准化是否就意味着企业灵活性的降低甚至僵化?或者说在标准化管理下， 企业员 工的创造性、主动性、积极性会受到抑制?这实际上是如何标准化的问题。正确的标准化不 但不会减低企业的活力以及对客户个性化需求的满足，恰恰相反，只有做好了标准化，才 能更好的满足个性化。

我们都知道戴尔电脑以直销和个性化定制能力，取得了电脑销售的霸主地位。戴尔电 脑比其他电脑厂商可以更好地满足用户的个性化需求。实际上，戴尔个性化需求的满足， 是建立在戴尔零配件供应的模块化和标准化，以及订单处理流程的标准化的基础上。流程 的标准化带来的效率的提升使得先接单再生产成为可能，而有限的、标准化的部件模块就 能实现丰富的组合，满足大部分用户的个性化需求。 这个案例旨在说明，几种有限的后台业务上的标准化模块之间的组合，就可以带来市 场适应性上的非常丰富的变化。正如《孙子兵法》所言：色不过五，而五色之变，不可胜 观。所以企业要想使得标准化不走向僵化，首先就要根据企业的业务性格，设计合理的标 准化界面，把标准化的着眼点放在企业经营的基础的、长期的、核心的要素上，这些基础 上做得越扎实、越标准，当市场发生变化时候的适应速度就越快，匹配程度就越高。 标准化的一个重要功能是建立企业的一个学习和提高机制，知识通过标准化之后得到 了更好地传播。在标准化的过程，把员工的个人智慧转化为企业的集体智慧，并进一步让 每一个员工得到提高，而且从整体和长期来看，这种集体学习带来的知识积累，才是企业 的核心竞争力所在。 所以，企业不能为了标准化而标准化，实际上，标准化营销是企业经营模式的一种革 命性的转变，而且从变革管理的角度，当企业试图从游击队向正规军转化的时候，和企业 内部原有的经营文化会遭遇比较强烈的冲突，员工会变得不适应，甚至短时间内会带来业 绩下降。但是不能通过标准化和正规化的洗礼，企业就永远只能在小企业的模子里徘徊。