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案例十 高露洁公司销路策略有绝招 高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据2002年统计数字，当年该公司销售额为83．6亿美元，纯利2．9亿美元，拥有资产69．6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理产品总销量的近50％。 高露沾公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心，公开征集良策。在媒介上登出告示：“谁若能想出使高露沽牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。” 在那时，10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50％，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。 高露洁公司能够持续地发展。与它坚持产品质量和卫生有很大关系。高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。这种圆弧状设计无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。所谓GMP就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。实现GMP目标就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度审核。GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为政府对药物质量控制的规范标准。高露洁公司将其引入牙膏生产领域，目前已被许多牙膏生产企业所接受。 高露洁公司十分重视销路的选定，确定销路时首先分析各种因素，依据客观允许的条件及自己经营的产品性质等选择最佳的销路。高露洁公司确立销路的主要依据有以下几个方面： 1、产品特性。特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性，产品的体积、重量、包装、价格和保存条件等根据这些特性区别选定行销道路，比如该公司经营的科学器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品，就直接卖给用户。价格较低的产品，如牙膏，选定的行销道路就长些。 2、市场特性。一般说来，市场需求潜力越大，顾客的购买频率高而数量不少，就需要选择较长销路，利用中间商，如牙膏就属这类：如果市场潜量小，顾客又集中一次性大批购买，就可不用中间商，直接进行销售。另外，消费的心理、传统购买习惯或消费方式，消费兴趣的转移，都应成为选定销路的考虑因素。 3、竞争情况。竞争情况对选择销路影响较大，特别是同类产品竞争，竞争对手选用何种销路是值得研究的。有时候可采用与竞争对手同样的销路，这样比较容易进入市场和占领市场，因为消费者己习惯于这种购买行为了。有时候各种销路被竞争者利用或垄断了，就需要换一种销路开展竞争，以新奇的销路产生不同的效果。 4、企业实力。企业的财力、规模、信誉、管理经验、销售、财务的能力等，都对销路的选择产生重大影响。一般说来，企业实力强，可以在国内外市场没立广泛的销售网点或连锁点，这比交给中间商销售效果要好。即使选择中间商进行销售，要有较大的优势对中间商实行控制。 5、社会环境。一些国家对某些产品实行配额许可证管理，这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。还有些国家或地区流行超级市场销售方式，而有些国家或地区则不兴这种方法等等。如何根据这些情况及其他变化做出销路的选择，对企业经营是严峻考验，善者胜，不善者败。 高露洁公司的决策者认为，企业的行销渠道的选择依据确定后，还必须进一步根据经验把渠道明细化，即明确行销渠道的宽度。具体说，必须从以下几种形式中选择渠道和分销。 1、广泛的分销渠道。这又称为密集型分销渠道，它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品，让自己的产品到处可以见到，以便市场上现有的消费者和潜在的消费者到处有机会购买其产品。 2、有选择的分销渠道。是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。有些商品专用这种渠道。因为这些产品的消费者对产品用途有特殊需求或对品牌有偏爱，而广泛分销渠道不一定能推销这些产品，或起码效果不那么好。 3、独家分销渠道。是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。 高露沾公司由于在决定市场需要的渠道、选择营销渠道的形式及管理各级渠道上，有战略化的思想和措施，所以其产品，特别是牙膏，畅销于美国乃至全球，迅速发展成为大型跨国企业。 根据以上情况回答下列问题。 1．试从营销道德角度评价高露洁公司采用“把高露洁牙膏的管口放大50％”的创意。 2．结合高露沾公司的实践，分析营销道德观念对企业市场营销策略的影响。 3．根据材料中的情况，高露洁公司采取的渠道策略的具体内容特点是什么？ 案例十一 中国三大航空公司抱团角逐世界空运市场 2002年10月11日，民航三大航空集团公司同时挂牌成立。新成立的三大航空集团公司包括中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司等航空运输集团。此外，包括中国航空信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材集团公司在内的民航三大航空服务保障集团电同时宣布成立。“重组将使中国民航的整体实力和角逐世界空运市场的能力大为增强。”这成了业界对此次重组的一个基本共识。九个直属航空公司联合重组为三大集团后，资产总和高达1500多亿，占了民航总资产的80％，人员近8.3万人，运输飞机400多架，经营航线上千条，真正实现了规模经营。此后，三大集团的客运量在国际航协世界41家大航空公司客运量的排名中将明显前移。三大集团的基本情况是： 中国航空集团公司以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司和中国西南航空公司组建的大型国有航空运输企业。资产总额573亿元人民币，经营航线307条，以北京为枢纽，以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为依托，连接国内干线支线，对国际航线形成全面支持。 中国东方航空集团公司以东航为主体，兼并中国西北航空公司、联合云南航空公司组建的国有大型航空运输企业，资产总额473亿元人民币，经营航线386条，围绕上海、北京、广州三大中心，以华东地区为腹地，以西安、昆明为两翼，拓展西北和西南市场，在国际和地区航线上和国内外大型航空公司竞争。 中国南方航空集团公司以南航为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司组建而成，资产总额501亿元人民币，经营航线666条，新南航将成为国内基地最多、直属服务机构最多的航空公司。 据民航总局预测，2006年至2010年，国内航空运输年均增长速度将保持在8％左右。这是一个乐观而合理的估算。更具体说就是预计“十五”期间，中国航空运输总周转量年均增长10％，2005年达到205亿吨公里；旅客年均增长8％，2005年达到1亿人，货邮运输量年均增长13％，2005年达到280万吨。摩根大通调查发现，国内和香港市场上最大的20茶航线占中国航空公司总航班的10％，这20条航线仅分布于北京、上海、广州、深圳、海口、昆明、杭州、厦门、成都、香港等13个城市。北京在这些航线中所占比重最大，涉及其中9条，其次是上海6条、广州4条，其余儿条航线覆盖10个城市。北京、上海、广州三大机场已占有全国民航市场份额近1／3，而这关键性的三点分别为国航、东航、南航三大集团“分兵把守”。 长期以来，机型庞杂是造成我国航空公司成本居高不下的主要原因。采用单—的机型和短航程、高密度的航线策略，以及快速的转场时间，为高日利用率奠定了基础，而高日利用率又为短航程、高密度的经营方针提供了充分的经济保障。从航空融资和成本效益的角度分析，如果航空公司的飞机日利用率长期保持在每天10小时左右，在租机或购机成本条件相同的情况下，就会获得比竞争对手更多的飞机可利用座位数。以波音737飞机的美国平均数值为例，如果日利用率为5小时，平均每小时的租金成本就是2933美元。如果日利用率提高到7小时，平均每小时的租金成本则为2095美元。在票价自由的法律环境下，电机日利用率高的航空公司就有能力由于单位营运成本的降低而降低票价，从而增强市场竞争力。目前中国民航的飞机日利用率很低，世界先进航空公司的平均飞机日利用率在9.8小时左右。提高飞机日利用率可以在同样的飞机架数情况于完成比较多的运输周转量：提高飞机日利用率可以减少对飞机数量的需求，从而减少资金的占用数量，以便有效地降低成本。麦肯锡咨询公司的—位航空咨询专家认为：航空公司在全世界都是以管理制胜的，对他们来说管理的重要性远远超过了其它行业。美利坚航空在收购环球航空公司的过程中，为了将两家企业文化相去甚远的大型航空公司融为一体，并将服务于300座城市的11.3万名员工和900架客机整合在一起，双方的经理人不得不列出1万多个需要特别关注的项目。由此看来，航空运输企业之间的购并重组不是一件轻松的事情。中国民航企业重组目的是通过资源的使用效率，最终获取高额的回报，但如何达成这—目标，这条荆棘之路需要航空公司们自己摸索。东航集团副总裁李丰华认为，航空公司都应该认识到这是一种共存的、双赢的，而非垄断式的竞争，大家需要维护各自的市场规则，而细微地方正反应了这种市场规则的存在。如今首都机场已然是国航的“天下”，其售票代理点几乎占据了机场所有最抢眼的位置，而东航只是屈居于第4l号和第42号窗口，相反东航在虹桥机场却又是一枝独秀的局面。在重组后，中国东方航空集团公司提出了打造“东航快线网络”的定位目标，东航认为“东航快线”是一个在竞争对手的密集区域，快速切入市场，变被动为主动的进攻策略，将“东航快线”的品牌商标通过上海市商标局申请注册。东航提出“做的更好—点，更吸引人一点。”李丰华解释说：处于别人的势力范围，是否就说明你已无可为呢?你会发现在别人的势力范围内即使拥有的“据点”不多，依然会有不少的消费者钟情于你。所谓“好”和“吸引人”就是服务上的精致感，文化上的贴近感，培养一部分旅客对东航的忠诚感。做东航快线，从上海至北京几乎一小时一班，虽然竞争对手云集，但是我们频度密，能给消费者转机、换乘提供最大的方便，他们有什么理由不选择东航呢? 东航沪京、沪港“东航快线”根据始发时间的整点性，编排了排列规范、便于旅客记忆的航班号。上海到北京东航快线每天11班，从上海始发的航班号调整为MU5101、MU5103、MU5105等奇数递增，从北京返回则以MU51v12、MU5104、MU5106等偶数递增。每天从上海出发到北京的第一个航班MU5101为早上8：00，第一个从北京返回的航班MU5102为9：00。根据航班号旅客就可以大致推算航班时刻。东航还将其范围进行了拓展，将几条快线从上海至北京、上海至香港向上海至厦门、福州、温州、武汉、宁波等城市延伸，同时北京至西安也将成为第一条非上海始发的“东航快线”。在这些快线上，东航的航班密度将达到每天5班以上，成为名符其实的空中巴士。 李丰华认为，未来2—3年内，三大航空集团必将把竞争重点放在航线的抢点占位上，重组后航线重叠将在所难免，而随着三大集团竞争不断趋于理性，最终将会形成各有侧重、交叉布局的航线网络，比如，南航在首都机场购买的候机楼正紧锣密鼓进行装修，国航也不断在其枢纽航线上加班加点。如果说国内目前比重最大市场在于北京、上海、广州的话，那么毫无疑问东航目前发展重点是上海。一方面，因为上海是东航“根据地”，例如航材储备、训练基地、候机楼的软硬件：设施都集中于此，另外更关键的是上海整个经济发展的势头也给了本地航空公司以发展的希望。 李丰华设想，东航下一步的重点应该是西安、昆明、按照作为西北航和云南航的主要基地，它们应该可以发展成为东航一个具辅助作用的网络中心或是一个小型航空枢纽。西安作为中国版图的中心城市对于构建国内枢纽网络具有特殊的重要的意义，国航一直以来看中西安，投入较多运力参与市场竞争。海航兼并长安航后，也加强了西安的兵力，旨在形成围绕西安的枢纽网络。新东航借兼并西北航的强劲东风，快速占据西安这一中心枢纽城市，并加强旨在与西安机场的配合实现西拓的意愿。西安是西北地区最重要的城市，它的文化经济和旅游资源很丰富，同时它又作为整个中国北部地区，东部地区连接西北地区的一个中心地带，所以东航把西安周边航线做起来，就会形成以上海联接国际，同时通连省会及以上经济发达地区的重要城市的网络图。东航目前已实现了欧美航线与西安的直接贯通，为陕西旅游从源头组织客源提供了直接有效的途径。本次贯通的航线包括：巴黎、马德里、慕尼黑、洛杉矶、旧金山等5个欧美地区的主要城市。旅客可以从以上城市经停北京或上海，转机后于当日或次日早抵达目的地西安。 李丰华认为，昆明作为云南省内的区域性枢纽的条件已经基本具备，省内的枢纽辐射网络基本形成，昆明地域特点在于本身省内交通、地面交通代替不了空中交通，这是由于自然原因和历史原因等多种因素造成的。那里的支线机场在全国是最多的，省内一共有十个机场。同时，从地域上来看，它与东南亚的网络连接方面也是最近的，旅游资源相当丰富。 有专家提出，航空公司要拓展国际航线，离不开国内航线的网络支持。举例子来说，乘客在选择从北京——巴黎(国航)，还是从上海——巴黎(东航)的航行路线时，其中最主要的考虑因素是，当地基地航空公司的航线数量和航班密度，从而为其出行提供最大的便利。建立完备的国内网络；其中一个最主要的目的当然是为了扩展国际网络、参与国际竞争。李丰华认为，东航在日韩等东南亚航线上的优异表现，在国际航线方面，东航主要是巩固欧美市场，重点突破韩国、日本和中国香港等东南亚市场。因为相对于太平洋航线，那里的竞争更有序，更容易成为进军国际航空领域的市场突破口。 整合后的东航与西北航、云南航互为补充，西北航的加入使东航在日本的到达点又增加札幌、冲绳、新泻、广岛等地，使东航到达日本的城市增加到13个，目前日本航线上以上海始发居多，运力及航线资源统一调配后，在日本航线上将增加北京始发的航班，以形成更好的中日航线网络。云南航执飞的中老线、中马线、中越线、中缅线加大了东航同东南亚国家之间的联系。。李丰华分析道，东航在国际航线的竞争中，也有一些失败经验，航空市场有句老话：航空公司30％的旅客带来了70％的利润，而中国的航空公司恰恰是缺失了这30％，中国飞美国的航线总是搭乘着满满的乘客，但是一算下来却是亏损的，其中一个重要原因是抓不住高质量乘客(即头等舱和商务舱的乘客)，这种运营方式就算行李架上放上人，我们也还是亏损。中国航空公司对国际航空市场来说，还属新生事物，形象上需要一个逐步树立过程。同时国内头等舱消费群体也还没有形成，这与国家财政、居民收入密不可分。再有乘客消费观念也需要经历一个转型的过程。鉴于以上特点，李丰华认为，中国航空公司发展重点还是应该偏重于国内。为此今年东航的航线规划是：巩固欧美澳、发展日韩港、全力开拓在华东和上海地区的市场份额。 李丰华指出，东航的初步想法是要减少飞机种类。重组后东航有7种机型、1050条航线，由于种类庞杂必然会带来相应成本的提高。民航的机队机型是民航资源的硬件核心，牵一发而动全身。一架麦道飞机需要麦道的一套东西。如麦道的飞行员，麦道的机务人员，麦道的乘务员，麦道的航材，麦道的培训……如果换一架波音飞机，就需要另外一套波音的飞行员，波音的机务人员，波音的乘务员，波音的航材，波音的培训……。应该强调的是现有机型的合理配置，重组为东航在各条航线上实现大、中、小机型合理配置提供了可能，形成由50座级、100座级、150座级、200座级至300座级以上等不同座位梯次的机队结构。 下—步随着云南航六架50座至100座飞机的加入，东航也在研究如何培育国内的支线航空市场，随着东航航线网络完善，这些支线飞机会逐渐派上用场，目前这些飞机的定位在于，包括从上海到一些经济欠发达，机场效益相对比较差的地方，在中型飞机不能保证70％以上上座率的情况下，这种50座机的飞机的作用就得充分发挥。2003年5、6、7三个月，东航引进3架空客A340-600飞机，用于增加东航的中美航线。为了保障飞机头等舱的舒适性，东航决定将其座椅减少为8个。对于减少座位是否会带来相应的收入的减少，东航解释是，在机型配置方面并不只是考虑减几个座位的问题，在这里它代表的并不只是一架飞机、一个舱位，它是一个形象、品牌、服务的系统集合体，是东航扩展国际网络，树立身品牌形象的极好体现。 李丰华认为，如果按照过去中国航空企业的采取单条航线核算制，毫无疑问东航亏了，但现在进入市场化的航空企业门则更应该强调整体利益。一位乘客要从昆明飞往洛杉矶，假如从昆明飞上海的票价是1000元，从上海飞洛杉矶是6000元的话，现在就有可能把昆明飞上海票价压低到300元钱左右。如果按以前单条航线核算会认为这种卖法东航亏了。但如果放在整体利益中考虑，会发现没有300元钱吸引，就没有后面的6000元钱盈利，现在航空公司应该学会综合考虑问题，所以东航为什么要着力铺设广阔的航线网络，道理就在于此。 根据以上情况回答下列问题。 1、说明、分析我国民航的市场结构。 2、根据对以上情况的理解、说明、分析对国内民航公司营销系统生产主要影响的因素。 3、说明东航战略的侧重点，并分析其选择的根据。
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