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人力资源管理的对象是人，由于个体之间的差异和人的行为的不确定性，任何基于所有企业和全体员工而产生的管理理论和技术方法通常都是很难奏效的。但虚假无用的管理理论和技术方法却充斥在人力资源管理领域，给人力资源管理披上了专业化的高大上外衣。 1 各方都需要人力资源管理 人力资源管理需要高大上外衣。首先是企业方面需要，几乎所有企业不管出于真心还是赶时髦，都宣称人是企业最有价值的资源，对人的管理自然需要应用最先进的管理理论和技术方法了，唯恐落于人后。其次是人力资源管理的从业人员需要，没有专业化的高大上外衣，如何体现工作价值和获取高薪呢？然后是咨询机构需要，恐怕最需要的就是他们了，因为他们需要不断有“新产品”推向市场。事实上人力资源管理中很多高大上概念，都出自咨询机构之手。 2 六大模块只是六个概念，远称不上理论 人力资源管理六大模块众所周知，这六大模块是：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理，说的是人力资源管理的六项主要工作内容。但人力资源管理六大模块却远称不上理论，因为它的全部内容就是提出了这六个概念，里面没有任何管理理念、技术标准和操作方法是企业必须遵守的。提出六大模块的唯一作用就是误导企业在人力资源管理工作中要把这六个方面的内容做全，按这六个方面的内容配置人员。 这六个方面的工作难道没有必要吗？当然不是说这六个方面的工作都没有必要，而是说六大模块的提出实际上是在要求企业把这六个方面的工作做全，这就不仅没有必要，而且是在浪费资源甚至制造混乱了。如果没有提出什么六大模块，企业自然会跳出六大模块的思想束缚，而是根据自身需要去做好人事管理工作了。 六大模块的影响如此之大，以至于涉及到人力资源管理时言必称六大模块。能不能说出人力资源管理有哪六大模块？对哪个模块熟悉？成了考核一个人力资源管理人员专业水平的必问问题，自然也是人力资源管理岗位的求职者在面试前必须要准备的问题。而事实上涉及到六大模块中的具体内容，除了个人经验，却没有多少专业知识可言。能称为知识的，大抵应该具有广泛的认可度和适用性。而人力资源管理中的具体做法，由于其效果受到质疑，认可度和实用性始终是很低的。 绩效考核、工作分析、岗位评估被称为人力资源管理的基础性工作，为其他人事管理行为的决策提供依据，下面我们来看看这三项工作的有效性如何。 3 绩效考核的有效性存疑 绩效考核的目的是评价员工的工作，评价的内容是三项：工作业绩、工作行为和个人特质。工作业绩是绩效考核的一项最主要的内容。但是，将工作业绩片面地理解为产出结果则会带来问题，比如，考核销售员的业绩时，不应当忽视不同地区销售潜力不同的事实。此外，仅仅关注产出结果可能会鼓励员工的短期行为，而忽视长期后果。而且，除了特定的岗位，企业的多数岗位是难以用量化的方式考核工作业绩的。难以考核工作业绩时，取而代之的是对工作行为和个人特质的考核，这就需要人为设置考核指标。为了避免考核者主观判断的偏差，除了被考核者的直接领导外，企业可能让被考核者的同事、下属、甚至客户都成为考核者。企业所有岗位都试图进行全面、准确、客观地考核时，所面临的复杂情况和巨大的工作量是可以想象的。勉强这么做的企业，虽然花费了大量的时间精力，不管他们是否意识到了，考核结果的可信度都是很差的。从改善绩效的角度看，绩效考核的有效性是有疑问的。但绩效考核确实能让老板心安，并给人力资源部创造了“工作”。 4 工作分析的重要性不过是理论上说的 工作分析就是通过搜集与工作相关的信息，来确定工作岗位的目标、任务和责任，以及对员工的知识、技能和能力的要求。工作分析的成果一般是职位说明书。一些时髦的概念，比如人才测评、胜任力模型、人岗匹配等等，实质上也是工作分析的内容。很明显，工作分析是人力资源管理中招聘与遴选、培训与开发、绩效与薪酬的基础性工作，不可谓不重要。但是，工作分析的重要性不过是理论上说的，实际情况是人力资源部做好了全公司各岗位的职位说明书以后，便心满意足地放到文件柜里，从此再无人过问，没有任何人会去翻阅。 由此看来，工作分析也是一项没用的工作，这并不难理解。工作分析不过是企业站在自身角度提出的岗位职责和对员工的要求，而忽视了不同的人在同一个岗位上的做法是完全不同的，具有创造性工作的岗位尤其如此。从常用的工作分析的方法上也可以证实这一点。常用的工作分析方法有面谈法、问卷法、观察法和工作日志法，这些方法都是基于岗位现有人员的工作状况进行的所谓分析，以此形成的职位说明书如何能适应不同的人的工作方式呢？企业如果要求不同的员工都必须按相同的方式工作，那又该是一家多么僵化的企业。工作分析要求所有的岗位都必须按确定的内容去做事，按所谓的标准去选人和用人，将注定是行不通的。 5 岗位评估对技术的要求高 岗位评估就是评价岗位的相对价值，以确定企业中哪些岗位应当比其他岗位支付更多的薪酬，目的是建立薪酬的内部公平性。理论上岗位评估非常重要，是企业薪酬制度的基础。 岗位评估的一般做法是先确定一个岗位的薪酬因素，典型的薪酬因素包括对知识和技能的要求、需要承担的责任、对身体的要求、工作条件等等。然后根据这些薪酬因素对企业的重要性和员工需要付出的努力程度赋予其一定的权重，并选出一定数量的内部员工对这些薪酬因素进行打分。最后统计出这个岗位的分数。以此办法评估出企业所有岗位分数，并根据这些分数确定出各岗位的薪酬。 企业通常很难根据岗位评估的结果去支付工资。那么怎么办呢？那就在岗位评估确定的薪酬基础上划出一个薪酬范围，也就是采用所谓的宽带薪酬，这下总可以把员工的工资套进去了吧。问题是现有员工的工资是套进去了，但当这个岗位换人时，又会感到根据岗位评估确定的薪酬标准是很不适用的。或许薪酬的带宽做得宽一些就不会有不适用的情况，但是，薪酬的带宽做得过宽，就事实上让岗位评估的结果失效了。 岗位评估对技术的要求很高，一般企业难以很好掌握。其实企业所有的岗位都是重要的，或许不用去纠结哪个岗位更值钱，以个人对企业的贡献来决定工资的差异是更简单有效的。 绩效考核、工作分析、岗位评估这些基础性工作的无效，就使得按六大模块的要求进行的人力资源管理中的很大一部分工作，不过是有意或无意的应景之作。 人力资源管理六大模块提出来有些年头了，再好看的高大上外衣也会出现审美疲劳，这不，一些新概念又提了出来，比较典型的有战略性人力资源管理和人力资源三支柱。 6 战略性人力资源管理就是逗你玩 战略性人力资源管理是近年来在网路上经常可以看到的一个概念，笔者在工作中没有实践过所谓的战略性人力资源管理，既然自己没有经验，就特意百度了一下，现将其定义照录如下（感兴趣的读者也可自行百度一下）： “所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。” 从这个定义看，难道战略性人力资源管理与通常的人力资源管理的区别就在于是不是在企业的总体战略框架下？是不是为了达成企业的战略目标？战略性人力资源管理这个概念提出之前，企业做的莫非都是非战略性的人力资源管理？这不是逗你玩吗？战略性人力资源管理由各战略性模块组成，敢情是局部战略了整体也就战略了？定义中这战略那战略，虽然啰嗦，但也真够唬人的，反正称得上高大上就是了。真让人想起那句俗话：“我读书少，你不要骗我。”把整个词条读完，发现词条中除了反复提到“战略”二字以外，看不出所谓的战略性人力资源管理与通常的人力资源管理有任何区别！真不知道频繁使用这一概念的人如何在企业里去实现他的战略性人力资源管理，只是希望他不要去折腾企业就好。 7 人力资源三支柱是大企业的玩法 人力资源三支柱把人力资源管理分为三个部分：一是专家中心（COE），由人力资源管理领域的专家组成，制定人力资源管理战略和方案；二是人力资源业务伙伴（HRBP），由总部人力资源部派到业务部门，支持业务部门对组织、人员进行管理；三是共享服务中心（SSC），总部建立的为组织提供专业化、标准化、数据化、信息化服务的人力资源管理平台。 六大模块相当于竖着切蛋糕，把人力资源管理按照工作分类切成六块，而三支柱相当于横着切蛋糕，把人力资源管理部门按照总部决策、外派支持、平台服务的工作分工切成三片。 三支柱是大型集团公司为解决人力资源管理不能有效支持战略和业务、人员机构重复设置、政策难以推行的问题而采用的管理模式。其实，不管有没有提出三支柱，大型集团公司也会从工作有效性的角度对人力资源管理的资源进行整合并重新配置的。 从人力资源三支柱这个概念的字面上看，就给人高大上的感觉。支柱要是有问题，整个大厦就危险了。但是，真的需要把人力资源管理的三种工作分工称为三个支柱吗？照此逻辑，企业的每个部门都可以分出若干支柱了。更重要的是，真的需要中小型企业也按三个支柱的方式配置人力资源管理人员吗？ 8 企业机制设计是人力资源管理的重中之重 任何管理活动都是有成本的，有效性是判断一项管理活动是否必要的根本出发点。人力资源管理中高大上的概念可以兴盛于一时，但始终是要接受有效性检验的，无效的工作是不可能长期存在的。许多企业的人力资源管理逐步回归到了人事管理的本源，也就是限于员工招聘、办理入职离职手续、安排教育培训、维护劳资关系等事务性工作，因为只有这些工作的有效性是不用受到质疑的。 企业对员工的管理除了人事管理的事务性工作以外，最应该做的就是企业机制设计。 员工进入一家企业，就把他的知识、技能和能力带进了企业。但企业并不需要员工的知识、技能和能力，企业需要的是员工创造出业绩。如何把员工的知识、技能和能力尽可能多地转化为业绩，在这两者之间起桥梁作用的是企业机制。人的行为受利益驱动，我们把企业机制设计定义为激励员工的利益安排，划分为薪酬制度、股权激励和经营制三个组成部分。 薪酬制度是一项最主要的激励员工的利益安排，是所有企业都在采用的，而且是依法必须采用的一种支付员工劳动报酬的方式。有效的薪酬制度至关重要。好的薪酬制度应该符合法律、维护公平、促进效率。但是，薪酬是员工的收入，却是企业的成本，这就决定了薪酬具有员工利益与企业利益冲突的一面，这是企业劳资纠纷的根源，也是抑制企业活力的根本性矛盾。 解决薪酬制度下员工利益与企业利益冲突的办法有两个，一是股权激励，二是经营制。 股权激励是把员工的个人利益与企业的整体利益捆绑，不管捆绑的形式是怎样的，实质上都是股权激励。因此股权激励可以是实股激励，也可以是虚拟股激励。激励对象可以拥有《公司法》意义上完整的股东权利，也可以只拥有其中的部分权利。如果企业股权只属于老板一个人，那就由老板一个人去操心好了。通过股权激励，员工也成了企业的所有者，他也该为企业操心了。股权激励让员工的利益与企业的利益保持了一致。 我们把薪酬制度的劳动报酬性质与股权激励的利益捆绑性质结合起来，提出了第三种激励员工的利益安排方式，这就是经营制。我们对经营制定义是：让员工对自己工作的结果负责，表现为小团队的自主经营。股权激励把员工的个人利益与企业的整体利益捆绑，而经营制则把员工的个人利益与企业的局部利益捆绑，这个局部，就是小团队。经营制下企业划分为许多个自主经营的小团队，小团队经营得好，企业也就经营得好了，这就让员工利益与企业利益保持了一致。经营制下，激励对象不是企业整体上的股东，却是责任范围内这个局部的老板。经营制不是股权激励，却也能发挥股权激励激发员工对企业的责任感的作用。 “员工变合伙人”是当下很流行的一个管理理念，这个管理理念包含的意思是企业与员工之间不是纯粹的雇佣关系，而是合作伙伴关系。合伙人理念对增强员工对企业的责任感、激发员工工作潜能、调动员工工作积极性、适应时代发展，相对于雇佣制有着不可比拟的优越性。未来企业与员工之间的关系必定是合作伙伴关系。实现“员工变合伙人”的途径有两条，一条途径是对员工进行股权激励，另一条途径就是实行经营制。 9 从业人员的不幸与幸运 由于个体的差异和人的行为的不确定性，决定了对人的管理的复杂性。对人的管理的复杂性为人力资源管理中许多高大上的、似是而非的做法提供了操作空间。对人的管理就是与人打交道，涉及到人的感情，需要小心应对，没有把握就不要乱作为。人力资源管理涉及到企业全员，就更要有如履薄冰、如临深渊的谨慎。一项无效的人资政策必然要以伤害员工感情、增大员工与企业的隔阂为代价来收场，虽然这个代价并不是每个人都能看见的。企业人力资源管理应该摈弃好高骛远的高大上追求，始终以有效性来检验自己的工作，使自己的脚步始终踩在为企业创造价值的节拍上。 对于人力资源管理领域的从业人员来说，进入这个领域是不幸的，但同时又是幸运的。不幸之处在于由于这个领域缺乏公认的专业知识体系作为进入门槛，你的领导、同事，或者求职时的面试官，可能会用一些似是而非的所谓知识来评判你的专业水平，就像问你知不知道“回字有四种写法”一样，让你感到无奈。或者为了迎合领导的要求，你被迫做一些无效的工作，这也让你感到痛苦。幸运之处在于人是企业最有价值的资源，企业管理的全部内容都是对人的管理，人力资源管理工作为你提供了施展才华的舞台，你的工作将直接关系到企业目标的实现。如果你的工作是成熟、创新和有效的，不仅为企业创造价值，也有助于你个人目标的实现。祝你好运！ |
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