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第一篇主要大方面谈了下中小企业在成本核算方面存在的问题。实际上更多的主要谈了中小企业因为对成本核算方面，主观意识知道成本的重要性，但是因为所谓“老板小算盘”的考虑，没有重视成本核算或者压根没有成本核算。那么本篇主要谈一下，企业不仅认识到成本的重要性，而且也希望相关部门把这种意识落实到实际工作中。但是由于各方面原因，成本核算仍然无法满足企业管理者的要求。 一：成本核算成败在系统也不在系统 1：成本核算系统之思考 中小企业老板可能刚创业初期，对于企业管理和财务管理认识不够，认为市场或者产品企业首先需要考虑的，这也无可厚非。就如同管理学专家陈春花，曾说的“管理需要和企业发展相适应，当管理超过了企业发展，就是浪费。”笔者具体没有去检索她的说法，反正大概是这个意思吧。这样我们也理解了，初创企业财务管理存在的问题。随着企业发展壮大，企业就需要提升与企业相适应的管理水平。有老板说了：“什么财务管理啊，不就是发布一下财务经理或总监的岗位，招个人就能解决的问题嘛。我们企业以前小，没有这个实力，所以一直是代理记账，现在有钱了有啥不能解决的”。财务管理问题看似只是财务部门的问题，如果只是招人，招高人，高薪招高人等办法，以希望某个人将财务管理提升到一个层次。可能效果不是那么明显。有老板说了：“现在科技这么发达，AI、智能化、财务机器人都有了，财务几个数的问题，还搞不定？该买ERP的买ERP，没有技术解决不了的问题”。如果只是单纯购买一个软件就能搞定一切财务问题的话，一个软件不行购买两个，国内不行购买国外的。如果企业管理和财务管理也是这种买、买、买的心态的话。可以遇见这种技术控的企业，也很难做到把财务管理做好。以上种老板代表了两种企业面临的问题，一种是寄希望某一个财务高手把财务管理做好，也就是把成本核算做好。另外一种就是寄希望某一个财务软件把财务管理做好。这两种企业都是把财务管理、成本管理视为一个“单机版的游戏”。实际上财务管理或成本管理，是企业各种资源，各部门，各业务形态综合的一个反映缩影，成本管理远不是单机版游戏，它是需要联网的协同作业。 笔者曾遇到某企业，企业成立三五年成本核算一直就是毛估，外帐根据所谓“道听途说”的税负率，进行对应成本结转，以保持外帐成本数据与金三系统数据协调性。内帐压根没有进行成本核算，结转成本根据老板心目中的毛利估一个成本。突然企业做大做强了，产品系列也多了，还有不少定制化产品。那么此时曾经在老板椅上“羽扇纶巾”的老板，面对新形式下，完全是六神无主。以前可能小打小闹，款到发货，价格在一个竞争区间，谈笑间老板就定了。可是现在订单量剧增，客户的商户条款就发生变化了，也不可能还是以前的款到发货了，以前的几千台产品到现在的几万、几十万台。合同条款和商务条款都需要变化，账期三个月六个月，再来个银行承兑或商业承兑。客户还因为购买的多需要额外的保修期，赠送条款。把价格优惠，赠送条款，保修条款，账期等都算进去。价格定多少是保本呢？价格定多少是亏的呢？此时成本核算没有一个准确的数据，老板心中的“小算盘’怎么打的噼里啪啦响？于是老板是做技术出身的，所以其技术控的特点，觉得企业需要上线一套ERP系统。也就是我前面说的，此类老板希望通过软件，起到立杆见影的效果。其实在没上线系统之前，企业的管理水平远远落后于企业技术发展、企业产品业绩增长的水平。仓库没有任何制度，一个仓管拿着A4纸张记录每天出入库，刚开始量少每个月通过盘点一次来倒推出入库数量，后来就量大就完全失控了。生产方面，只有仓库自己记在A4纸张上的，没有其他领料单和生产类单据。领用的材料不用的报废的可能一年盘点才退料一次吧。销售方面，出库的产品保修、换新、质保、赠送、样机、测试等乱成一锅粥。销售只记载卖出去收钱的，其他类型的出库单据完全没有。在没有上系统之前存在包括但不限于以上这些问题。希望买一个系统就能解决这些问题？不用说我们也可以想到，这些问题根本不是一个系统可以解决的。ERP系统中的供应链模块是可以让日常的不规范，开始走正确的渠道，矫正以前的不规范做法。但是根本问题还是要解决用系统的人的思维，日常仓库、采购、生产、销售人员的处理事务的模式，这些每一个与供应链打交道的人的的错误惯性思维和行为。 相比较完全手工核算成本的模式，有系统核算成本肯定在数据取数，规范业务，规范数据，规范单据/工单，成本分析等方面肯定具有一定优势。但是系统不是万能的，成本核算的精准性说到底还是企业管理的问题。财务部门当然可以利用自身资源优势，利用制度，利用专业水平将公司各个部门，各个之前分散凌乱的业务和数据孤岛串联起来。财务部门也可以在涉及成本核算方面发挥融合的作用。但是这只是理论上的看法，实际上因为每个企业的不同，构成每个业务端的人也是不同的，管理方式也不是不同的，只有有机协调各部门才能将管理发挥到做到作用。 2：成本核算之管控体系搭建 以上谈了不少中小企业成本核算存在的问题，那么这些问题。是否有一套解决的标准答案呢？严格来说是没有的，但是从成本核算的理论上，笔者想试着以风险控制理论角度，谈一下个人理解的管控体系。以下内容仅供参考，具体可以根据企业自身实际进行完善。 ①组织建设：因为成本核算不是财务部门一个部门的事情。首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以经营部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。一个erp系统，一个财务高手是解决不了成本核算的核心问题的。必须以组织为中心，建立组织体系化应对机制。 ②制度建设：建立公司成本控制规定、表格，建立成本控制组各岗位职责，明确成本控制组职责分工。 ③规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。 ④明确方法: 明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围，明确责权利，确定奖惩制度。 ⑤建立有效的支持系统或ERP系统：梳理并完善现有系统供应的各项操作规程，并对目前存在的供应链问题进行针对性提出解决方案。建立一套信息反馈及时有效的制度。 ⑥成本风险控制体系（见下表）
二：成本核算细节问题探讨 本人第一点主要是谈了下系统与成本核算的关系。那么第二点主要是以与成本会计相关点，说一下成本核算的细节问题。 1：BOM BOM是成本核算的因子，可以说是基础之基础。想象一下如果要你做一个蛋糕，你不知道蛋糕的各种原料以及比例，可能最后做出来的就是面包？馒头？粉团？可是实务中很多企业对于BOM的重视是不够的。以下举几个例子说明下。 ①产品生产完了，BOM还没有出来。不少企业存在这个问题，毕竟企业产品是其生命线。可能先做个样机出来，但是样机之后也需要及时对BOM进行维护啊。可是到最后对外销售的时候，有系统的企业，可能在系统中出货时找不到这个产品。没有系统的可能月底财务做账的时候，发现销售这些出去了，可是之前的资料压根找不到产品的BOM。于是后续补充BOM，倒推领料，倒推生产等动作。如果有系统的话，不停地调库存，调库存，调负库存。 ② BOM更新不及时。 BOM更新不及时问题，一般是产品系列升级，BOM版本也需要同时进行增加。但是因为存在某些产品升级后和原来产品，只是差个不同的配件、或比较变化少的辅料和外观型号改变。导致生产一线人员认为差不多，就没有进行及时增加新BOM。而且缺乏相关制度内控，导致这些变化只有研发人员，采购人员，生产人员知悉。财务人员从始至终可能都埋在鼓里。笔者曾遇到某企业最后盘点库存，发现相关物料错配差异很大，后来发现成本运算或者采用系统核算还是用老的BOM进行核算，实际领料则是发生了变化。最后到了盘点这个环节才发现有几个系统产品BOM进行了升级，其中的物料发生了变化。 ③BOM设置不科学 以上关于BOM的第一点和第二点问题，其实只要建立制度，落实责任人，建立反馈机制，财务人员及时跟踪监督，用心做好是没有问题的。实际上还存在一个问题就是，可能财务人员参与度不够，或者无法参与到的一个环节，确实影响成本核算至关重要的环节。那就是BOM设置。一般企业BOM设置都是由研发部门进行维护或者设置，财务人员很少参与，因为财务人员不懂嘛，所以你们技术部门搞好就是了。其实也是这个问题，导致这里面最容易出问题。以下举一个例子说明下。 --① BOM中包材问题，关于BOM中是否需要将包材设置其中对于每个企业来说，根据其企业自身工艺特点，进行处理。有的企业BOM设置时候，把一个产品的塑料泡沫，干燥剂，保鲜膜，纸箱子等都设置BOM中，因为其产品的特点。但是有的企业就不需要这么设置了，这些都是根据企业自身对于包材的管理来决定的，没有万能的办法。 --②BOM的损耗率设置问题，关于BOM设置中是否同时将相关物料的损耗率设置在BOM中，不同企业做法不同，就算同一企业不同产品也可能不同。各种做法需要找到适合企业管理需求的。笔者曾见某企业BOM，在系统中BOM设置对所有物料制定一个比例的损耗率，最后导致年度盘点的时候，发现库存和系统存在大的差异。而会计呢，因为可能从来没去看过BOM，也不知道BOM是如何设置，找了一大圈都找不到“消失的物料”，最后发现BOM设置中有损耗率设置问题。 BOM设置还有很多问题，此处就单独说两点。笔者主要想阐述的问题是，成本会计需要了解BOM，这是核算之基础，同时也要对于BOM设置有一定了解。 2：供应链问题 关于供应链的问题，可以又是成本核算的重要环节。涉及供应链的可以单独成篇，此处先就简单说一下，后续专门篇幅会提及供应链及仓库管理。 涉及供应链的问题对于中小企业都是比较头疼的问题，几乎涉及生产企业大部分部门，从研发、采购、生产、仓库、销售等部门；涉及的业务有正常的采购生产销售，也有采购生产销售退换料/产品；涉及异常的工单拆卸，换线生产，委外管理等业务。它不是某一个人某一个部门就能解决好的事情，大家都在这个链条上。某个操作不规范可能导致链条上的业务部门都要受影响。这个问题对于没有供应系统的企业问题尤其严重，但就算有供应链系统，毕竟系统是死的人是活动，其存在的问题也比没有系统少不了多少。而这些所有的处理最终都会影响成本核算的准确性。如果说成本核算只是坐等各个部门最终数据，然后点击系统中的下一步，就希望达到成本核算之目的，那真可能没有那么简单。以下本人就每一个环节单独一个点进行说一下，具体可以见笔者后续对于此问题的专门文章。 ①研发涉及供应链问题，研发涉及供应链问题之一就是研发BOM没有设置，这是不少企业存在的问题，研发涉及到的物料都是走其他出入库，有的甚至认为研发拿去测试的材料，过几天就还回来了，没有相关手续。可是研发嘴上的几天，最后可能几个月？可能最后年终盘点的时候，大家都大眼瞪小眼。其实研发供应链管理牵扯的不仅是成本核算，还有税务上的高新认定，加计扣除等问题。此处篇幅所限不做过多阐释。 ②采购环节问题，采购环节主要书数量和价格问题。有人会说采购数量价格有什么问题的，按照采购合同数量价格都定好了，有系统的话直接输入系统完事啊。采购输单人员也认为采购嘛不就是数量和价格吗。于是如实按照单据输入。可是问题就出在采购人员没有财务意识，于是乎出现境外采购只输入采购单相关金额，没有将关税单进行汇总输入。而财务人员也没有进行检查，导致成本核算这块材料是没有含关税的。恩，输单也不是想的那么简单，不是只要完成任务式将数据输入系统就可以的。类似的问题涉及模具费，不同情况的模具费收费不一样，处理是不一样的，比如有的是达到一定量可以返还，有的是在一定年限内费用或返还，还有的是一次性费用。但是发票材料一起开具，那么也不是如实输入即可的。笔者还曾见购买一批材料，供应商有折扣，而相关采购人员输单竟然为了方便，只在输单时在一批材料中将折扣只在某一种材料中调整，导致此种材料成本某一月异常。笔者也见过供应商赠送样品，系统只输入正常购买的，赠送部分采购竟然不入系统，你入不入系统也可以理解，但是不出库又将这部分在系统体现。还有类似问题太多太多了。这是不单单是采购人员的问题，也涉及到业务操作统一规范的问题，也涉及到成本核算事前的规范问题。 ③生产环节问题，生产环节最重要的问题是财务如何参与到过程控制。这个过程除了财务需要对企业生产流程，生产工艺，生产模式有了解外。还需要思考的是如何能够参与到这个过程中，这其实是最难的点。因为生产中很多问题，如果财务无法有前瞻性和参与性，最后所有的问题只有到核算的时候才能了解到，或者核算后都无法了解到。比如生产过程中，因临某个产品物料短缺，生产人员在相关部门口头允许下采用其代替下材料使用，产品这样生产完成了，其中这个突发性替换料，相关领导的口头允许，财务人员是无法知道的，但是参与的人员可能随着时间也慢慢忘记了。那么最后盘点的时候，对于某些材料的日常，可能记起也可能记不起了，那么那个时候一切都晚了。这类情况还有很多很多，比如临时换线，工单更换、工单改制、工单报废、工单返修，厂部直接和供应商调换料等等，其中参与人员如何参与进来这是个非常头疼的问题。对于经常性的生产变化，我们需要将制度更新，比如对于经常发生的返修换新，需要制定标准返修换新制度，对于工单更换或者委外物料的最小包装量管理，我们也需要更新制度。同时在制度外财务部及时作为外围的监管。但是生产环节的问题远不止这些，异常、突发、临时问题太多，这些问题的根源在于生产过程中异常的情况，可能在我们制定的各类生产流程管控之外，也就是在满足生产的前提下，相关人员可能在我们制定的制度之外游走，对于这类“出轨”的生产异常行为，那就不是光强调制度，或者更新制度，就能“一堵为快”的。
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