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三年前王老板加盟了一家著名女装品牌，效益非常不错，于是他趁热打铁，又陆续开了三家分店。现在王老板共有四家店，几家店的效益都比较稳定。 王老板是做业务员出身的，因此，他对店铺的业绩很上心，对导购管理也颇有心得。店铺里的氛围非常好，当然，这也缘于王老板一直采用的是“以集体业绩算提成”的方式，店铺里的导购们为了同一个销售目标奋斗，自然不会为了个人利益钩心斗角。 但是店铺发展到今天，老导购很多，大家相处得过于融洽。王老板觉得团队里和谐有余，竞争不足，导购们的压力不大，上进心也慢慢被消磨了，店里的销售业绩稳定有余，却没有突破。 其实，单纯采用“以集体业绩算提成”这种方式，容易使导购失去危机感，可以与评比、考核等相结合使用。 01 “以集体业绩提成”变为“以个人业绩提成” 后来，王老板决定在新的一年给店铺来一次大改革。于是，刚过完春节，王老板就采用了新的提成计算方式—“以个人业绩算提成”。每名导购每天的销售额都记录在案，月底根据每人的销售额决定提成，业绩直接跟工资挂钩。 王老板原本以为这样该调动起大家的销售积极性了，结果新的问题又来了。突然从“以集体业绩算提成”变成“以个人业绩算提成”，让导购的压力陡增，导购们有些无所适从，怨言很多。 “不会吧，现在竟然这么严格。这样压力好大哦，而且肯定不利于大家团结，公司怎么这样啊？！”快人快语的李虹首先开口发起了牢骚。 其他人也附和说：“以前集体提成多好，大家多团结，现在改为‘以个人业绩算提成’，大家抢来抢去的，有什么好的？公司还不是为了让我们少拿点钱！” 紧接着，销售过程中也出现了抢单现象。 之前不怎么为导购管理操心的王老板也开始为处理导购之间的矛盾犯起了愁。于是他找来了两名自己颇为信任的店长谈话。 两名店长告诉他：“大家的心里没底。公司实行了这么多年‘以集体业绩算提成’，店铺一直都比较稳定。现在突然实行‘以个人业绩算提成’，导购们都在暗暗嘀咕：会不会是公司要有什么变动？会不会是老板打算在金融危机时压缩店面，减少人员，末位淘汰？所以要用‘以个人业绩算提成’的方式看一下每个人的销售能力。因为有了不安全感，导购们开始暗暗较起了劲儿，一定不能让自己的业绩落后，所以就出现了抢单的现象。”王老板开始疑惑自己当初的改革决定是不是太仓促了。 店长张岩所在的门店刚开业半年，销售业绩一直不太稳定。为了巩固军心，店铺采用的是“以集体业绩算提成”的方式，导购的提成是按店铺总业绩的4个点算的，5名导购平分，因此店铺里的5名导购很团结。 眼看就要进入9月份的销售旺季了，门店的销售业绩也慢慢趋向稳定。 为了更好地调动大家的工作积极性，同时也为了更好地服务顾客，提高业绩，公司又给门店增派了一名新导购，现在是6名导购平分店铺的总业绩，还是按4个点来算。 现在导购越来越现实，对于公司的制度改革非常敏感，要求也高。只要一有关于导购提成改革的通知出现，店铺就沸沸扬扬，人心惶惶。这是很正常的现象，毕竟提成制度关系着大家的实际利益。 果不其然，店长张岩刚把公司的决定在店铺例会上公布，导购们就炸开了锅，他们表示自己不能接受，认为多了一个人分走了他们应得的提成份额。张岩见状，赶紧正色道：“这是公司规定，大家一定要配合执行，绝对服从。”导购们嘴上不说，却一个个面露不悦之色。 02 “个人业绩提成”如何说服销售 其实，第一个事例中的王老板有必要召开全体员工大会，向导购们说清楚采用“以个人业绩算提成”的方式只是想激发导购们的良性竞争，更好地提高公司整体销售业绩，就像鲶鱼效应一样，并不是为了裁员或减免费用，让导购们安心工作。同时要鼓励导购在接单时，其他同事也要协助成交，从而增加成交的机会。 第二个事例中的情况，店长张岩则应该与导购进行更有效的沟通。 一是帮导购算账。 4个点的提成率相比同行业其他公司导购的提成率已经不算少了。收入和付出是成正比的，之前5个人，现在6个人，人手增加了，按说销售额也会同步增长，所以即使多一个人来分提成，如果总销售额增长的话，其实每个导购的收入并没有降低。而现在又是8月，还属于淡季，业绩不佳、提成不高是正常现象。只要下半年销售旺季的服务做得好，店铺总业绩一定会有整体提升，到时候这些就不是问题了。 导购主要是站在自己的立场上看问题，只看眼前这个月，而没有关注到以后，因此，门店管理者要多正向引导他们去看公司的前景。 二是制度变通。 如果导购还是不接受，门店管理者可以说明：以前是“以集体业绩算提成”，按店铺总业绩的4个点给大家分；如果大家对公司的决定还是不能接受，也可以实行“以个人业绩算提成”的方式，比例不变，能者多得。 如果他们还坚持认为多一个人分走了他们的提成，只有保持原来的人数才可以正常工作的话，那就实行末位淘汰制，看他们愿意选择什么。 其实，“以集体业绩算提成”和“以个人业绩算提成”，各有利弊。 “以集体业绩算提成”更有利于培养导购团队协作的意识，凝聚导购之间的感情，但同时也容易让导购产生惰性，互相推诿，不思进取，造成店铺导购水平良莠不齐的现象。 “以个人业绩算提成”会激发出导购的销售潜能，但也容易出现导购不和，心有怨气等情况。 03 有效提成的“五大锦囊” 有些公司为了平衡两者利弊，采用“以集体业绩算提成”和“以个人业绩算提成”相结合的方式。例如，导购的个人业绩提成为1%，占奖金的一半左右，而店铺总业绩提成也按一定比例，占每名导购工资奖金的另一半。还有的店铺采用两个班分别拿各班销售业绩总提成的方式。 锦囊一：导购提成方式跟店铺发展阶段有关 相对来说，“以集体业绩算提成”更适合新店或者处于改革时期的店铺。店铺各方面还不稳定的时候，为了团结大家，齐心协力，不分彼此，让导购们为了店铺的总销售业绩共同努力。而“以个人业绩算提成”更适合店铺规模已成熟或稳定发展期，导购们需要通过竞争的方式实现更高的销售目标。 锦囊二：提成方式跟导购团队整体素质有关 “以集体业绩算提成”就一定会导致店铺的导购不思进取吗？答案是不一定。我们常常看到一些店铺采用的是“以集体业绩算提成”，但导购们照样干劲儿十足，为了店铺的销售业绩拼死拼活。如果导购们能排除私心，提高觉悟，把团队利益置于个人利益之上，“以集体业绩算提成”反而可以促成店铺销售团队的良性发展。所以，提成方式跟导购团队的整体素质有关。 锦囊三：导购提成方式跟公司文化有关 例如有些公司为了给导购创造“家园文化”，让大家有归属感，会在决定薪酬方式时更多考虑利于导购团结的方式。哪怕是采用“以个人业绩算提成”，也会用一些其他方式来巩固导购的团结意识。比如设置“平均客单价奖”，又如店铺总业绩完成目标后，可以有“团队超额奖”，等等。 锦囊四：导购提成方式跟销售商品所需要的人力有关 如果一件商品的销售由始至终可以由一个人独立完成，那么该公司采用“以个人业绩算提成”的方式比较合适。反之，如果一件商品的销售从前期到交易成功，各个环节都需要多人配合，每个人只负责其中一部分，那采用“以集体业绩算提成”的方式更合适。 锦囊五：善用奖金，多种渠道和方式结合 不要局限于用金钱奖励优秀导购，也可以根据导购的需要，给予他们其他的物质奖励，例如送一些导购喜欢的小礼物也会起到很好的效果。 同时，提成方式也可以变通，促使大家努力做销售。 例如，采用“以集体业绩算提成”，但店铺的销售业绩可以分为几个阶梯来计算，不同阶梯采取不同的提成方式。 可以按销售总额来算。 例如A店，店铺4人，本月销售目标为30万元，保底任务20万元。如未完成保底，则没有提成，大家都只有基本工资，如果完成了保底任务20万元，营业额在20万～30万元之间，则每人提成为店铺总业绩的5‰；如果店铺业绩达成30万元以上，则每人提成为30万元以上销售额的1%。 也可以按任务完成的百分比来计算。 例如B店，员工6人，本月销售目标为60万元。如果销售目标完成低于70%，则大家都无提成；如果销售目标完成了70%～80%，则每人按总业绩的1‰拿提成；如果销售目标完成了80%～90%，则每人按总业绩的2‰拿提成；如果销售目标完成了90%～100%，则每人按总业绩的3‰拿提成；如果销售目标完成了100%～110%，则每人按总业绩的4‰拿提成；如果销售目标完成了110%～120%，则每人按总业绩的5‰提成；如果目标完成了120%以上，则每人按总业绩的6‰拿提成。 万事没有定论，适合现阶段发展需求的就是最好。 |
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