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优秀领导者的最大考验——分钱和分权

2018-12-26  尚慧文化...

领导力是企业的第一战略性资源,也是企业的稀缺资源,就跟企业家一样。因为稀缺,所以珍贵。

世界领导力大师沃伦·本尼斯说过,领导力就像美,它难以定义,但是当你看到时你就知道了。这是讲领导力在实践中的拿捏和运用艺术,也是领导力的本质

核心要素:突破权利舒适区,是面临的最大考验

领导力在方法上有两个重要的体现:分钱与分权。

我国民营企业发展到现在,分钱并不是最大的挑战,很多老板是舍得给钱的。但是分权要更难一些,原因在于很多老板缺乏自信,他怕下面的人超越他,也怕一分权就乱,就控制不了局面。

就拿咨询公司来说,有家咨询公司出书,主编一律署老板的名,怕合伙人比他有名气、超过他。但我们一直鼓励合伙人自己出书,希望合伙人能超越我,我不怕别人超过我,只有成就别人,才能成就自己;只有当合伙人名气和水平都高了,才能推动自已往前走,驱动自己进步。

如果企业家没有自信,总害怕被下属超越,那就会出现两种情况,一种情况是孤掌难鸣,人的精力时间毕竟有限,创造力达到峰值时也会走下坡路,当企业家开始走下坡路时,企业可能也要走下坡路。

另一种情况是,一山不容二虎,当企业里出现另一个强人时,有可能他一定会想着把你干掉,取而代之。但如果企业里有一批人都超过了你,他们相互之间就存在制衡,那时你反倒稳定了,谁也替代不了你。这就是领导的艺术!

能不能让利,主要看企业家有没有分享精神,有没有慈悲心,而分权则主要检验企业家有没有巨大的自信,敢不敢于自我突破。

权利是两个方面的内涵:一方面是人的内在追求,是一个人价值的终极体现。另外一方面,一个人使惯了权利以后,很难自我超越,很难走出权利的舒适区。什么事都他说了算,多舒服呀,如果突然有人说,“你说了不算”,就破坏了他的舒适区,那是很痛苦的。

一旦企业里养成集权的习惯,要从集权习惯转化成分权习惯,是很难的。当大多数人已经习惯了这种集权,突然说要分权,会破坏他的舒适区,会让他极其不舒服。

所以分权最难的,是企业家难以破坏掉自己原有的舒适区,创造新的舒适区。很多人沉溺于过去的舒适区,不愿意创造新的舒适区,所以他不愿意分权。有的老板也想分权,但总也分不了,首先是因为分权的过程极其痛苦,他要改变自己的习惯。其次是没有充分的自信,怕一旦有人超越他,替代了他。第三是因为没有建立起科学合理的管控体系,害怕一分权,企业就失控,这也是正常心理。


核心要素:会画饼、能做饼的领导人有追随者

没有人追随的领导者,不能称之为领导者。有人愿意追随的企业家,肯定是有人格魅力的人。这个领导人有追求,我跟着干会有前途、有成就感,我就愿意追随你。

尤其对有才华有能力的人来说,他愿意跟随一个有理想、有使命感的人,将来能成事儿。这就是我们经常强调的,领导人要有使命和愿景。

有强烈的使命感、有追求的人,他不仅有个人魅力,也会形成一种心理磁场,会吸引来那些同样有才华有追求的人,跟随他一起干事业。

他还要会“画饼”。真正的领导者,本质上既要有理想、有目标追求,同时又比较客观、比较务实。就是柳传志所讲的,“有理想而不理想化,学会拐大弯”。

会画饼,还能把饼做成,并且舍得分给大家。柳传志、任正非都是善于画饼的人,同时又能通过机制制度保证这个饼能做成,所以大家愿意追随他们。任正非是每次画的饼都实现了,大家信他,所以他有领导力。

光画饼,实现不了,员工不信你;画了饼、饼做成了就把员工抛到一边,也不会有人信你。

美的的何享健就是舍得分饼的人。分饼就是分钱、分权。他舍得分钱,是因为他的信念是“不贪”;敢于放权,是因为他有自信,而且企业建立了管控体系,能保证这个权利分下去不会乱。


核心要素:互联网时代需要打造团队领导力

面向未来,互联网时代对领导力的内涵提出了一些新的要求。

第一,愿景领导力。互联网时代需要调动员工自我驱动,愿景牵引,作为领导者首先是要基于愿景而不是基于管理,驱动员工自动自发的工作。领导者要制定目标,守望规则。机制就是一种正确处理矛盾关系的规则体系。愿景领导力要求领导者能指引方向、制定目标、守望规则。

第二,灰度领导力。领导者在某种意义上是一个矛盾体:既要求有个性,领导者一定是有个性不“随大流”的人,又要求有驾驭能力,就是能包容、开放、妥协,眼睛里要掺得进沙子。

就像任正非所讲的,有洁癖的人不能当领袖。领袖型的人一定有包容心,有时候还会装糊涂,这就是灰度。“灰度”就是不期望下属能做到百分之百的满意,功过、人品、能力素质及结果达到“四六开”,甚至“三七开”就可以了。

从领导方式来说,灰度领导力就是不强调要用一种领导方式,不管是威权型还是授权型,还是分权型,不同的情境下并不绝对。你说任正非是威权领导还是分权领导?表面上看是威权,实质上是分权,他是很民主的一个人。

第三是洞察力。互联网时代对企业来说最大的影响是,环境变化快,不确定性增大。在这个意义上来说,要求领导者既要有宏观思维,又能以小见大,以微见著。他不一定每件小事都关注,但要能从小事中发现企业所面临的深层次问题和矛盾。这就是一种洞察力。

第四是定力。真正的领导者是很执着的,内心深实处是很坚定、很自信,很执着的。表面上他可能很谦和,实际上定力很强,在别人都犹豫或者妥协的时候,他能够继续朝着自己的目标努力。

真正伟大的领导者内心深处都是孤独的,但他能够忍受孤独,为什么?他有定力、有意志力。当别人都不理解的时候,他能够有自己的坚定意志,这也是一种逆境情商。定力,也指能忘初心,始终坚守最本源的东西和最初的价值追求。

第五是影响力。国外的管理学研究者认为,领导力就是影响力,能够影响他人追随你,一起去实现目标的能力。在互联网时代,可能更要强调影响力,因为互联网时代更强调协同、竞合和生态,而不是威权和独霸天下。

影响力,来自于领导者多方面的素质和能力。龙马集团的老板在谈到企业家需要什么素质时,他认为在中国做企业需要做“四个家”,第一是政治家,要善于跟政府打交道,把握住政策发展方向,不能跟政府对着干;第二是外交家,你要会处理内外矛盾关系;第三是思想家,你要能够出思路、定战略;第四是实干家,既要有思路,还得接地气,务实实干。

第六,团队领导力。 一个领导者最终能不能成功,还是要靠互补性的团队领导力,而不是依靠单一的个人领导要素。靠单一的领导要素,即靠企业家的个人能力,不能形成群体能力。领导力要真正在企业发挥作用,一定是领导团队能相互成就,相互取长补短,通过互补产生乘数效应。

从一个企业的可持续发展角度来讲,一定是依靠团队领导力。团队里面要做到价值观一致,道不同不相为谋;个性上有差异,但能力能互补。就像包政所讲的,“打造核心领导团队——相互抵押资源和灵魂”。

这在互联网时代特别具有意义,互联网时代,领导力不再是个人英雄主义,单打独斗打天下,而是要建设领导团队,形成互补性的人才结构,通过人才结构产生力量。

领导者团队成员之间不仅能互相取长补短,互相成就,而且要学会互相欣赏。现在很多企业的领导者团队,存在的最大问题是互相排斥,把同事当做敌人,垒起高墙,甚至是排挤。这是胸怀的问题,但本质上还是缺乏自信心。

第七,自我超越、自我发展的能力。高超的领导力一定是与时俱进的,一定是来自不断的自我超越、自我提升。任正非当年创业时的领导力与今天不可同日而语,所以领导力是一个与时俱进的过程,是伴随着企业规模不断成长的过程。

其实,领导并不是控制别人,主要是控制自我。而一个领导者能不能持续提升领导力,关键在于有没有自我批判精神。我认为任正非身上最能体现领导力,就是他的自我批判精神。自我批判来源于危机意识和忧患意识,永不满足、不敢停歇,持续追求。

中国改革开放后,涌现出了这么多企业,这么多老板,但真正能称得上企业家的,或者是领袖型企业家的,用十个手指都能数过来,有很大一部分原因是企业做到一定程度时,老板的自我发展就停止了,从自我到自负,甚至到自我膨胀。

老板创造了企业,但也是企业持续发展的“天花板”,这就是我们经常讲的企业家的“封顶理念”。即企业家个人的高度和“宽度”,决定了企业的成长后劲和生命长度。


核心要素:最大的能力是运用薪酬机制激活人才

企业好的机制能让坏人变好,坏的机制能让好人变坏!一家公司彻底激活高管能提升10%的业绩,激活中层能提升30%的业绩,激活基层员工能提高95%的业绩!

老板最大的能力就是使用薪酬机制来激活各级人才。如何设计科学标准的营销团队、服务团队薪酬、高管薪酬、财务职能等整套激励性薪酬机制呢?

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