雪贝 | 平安革新，看清远路

平安革新，看清远路

作者：贝姐

编辑：老胡

对于中国稍具规模的公司，人们迷信于头衔，他们对于平行的多头管理总会引起天生的疑虑，甚至有好事者会做无端的猜测。但是，对于中国平安这匹嗅觉灵敏且执行力超强的奔马，这些都不必当真。

12月14日这天，30岁的平安完成了创立以来在管理机制上的一次变革。他们15人的董事会在深圳通过了一项议案，一致同意增设三个联席首席执行官岗位，并决定将这种集体决策机制确定为公司一项重要的制度化组织体系，而非短期举措。

三名被选定为新任联席CEO的人士分别是李源祥先生（原为副CEO）、谢永林先生（原为集团副总经理）和陈心颖女士（原为副CEO），他们将分管个人客户综合金融业务、公司客户综合金融业务以及科技业务。

此三人中，李先生已在平安工作了14年，他主舵的保险业务板块连年稳步提升，个人业务的发展均领先于行业；谢先生加入平安已24年，从最基层职员做到平安银行董事长，不论是功绩还是管理能力在平安内部都有优秀口碑；最年轻的陈女士虽加盟平安只有5年，但其主舵的科技板块已快速成长为平安近些年最耀眼的新星，也是未来最重要的转型方向。

在这次变革之后，外界比较关注的是平安董事长马明哲职务是否有变化。按照副董事长孙建一的说法，关键的信息有两点：1、公司仍需要马总作为领头人，继续带领整个平安，坚定不移地推进转型，迎接新时代的重大机遇和挑战；2、马总仍然作为集团董事长兼CEO、执行委员会主任，继续发挥不可缺少的核心领导作用。

而任汇川本人对于自己与联席CEO之间的角色关系也做了明确回应：作为集团总经理，原来所负责的工作和职责均不变；具体负责和分管大资管条线，负责集团层面行政协调、政府关系和品牌文化建设。

简单总结，在过去的20多年，平安实行的是“执行官 矩阵”集体决策机制和模式，而如今变化为“联席CEO 矩阵”机制；若出现了联席CEO和职能执行官反复协商无法解决冲突与分歧的情况，就提交给马明哲来做定夺。

如果去研究一些全球化顶尖企业的发展史，由两人或多人同时担任公司CEO的联席CEO管理模式，是一些公司发展到一定阶段后的需要，也并不鲜见，如高盛、花旗、甲骨文等均曾有此架构。

尤其是在本身的业态变得复杂，预测未来将变得更复杂时，既需要迅速决策，但决策难度又很高的时候，需要有一些共同决策，以提高行政效率并降低风险成本。

30年时间，在创始人马明哲的掌舵下，平安集团已是全球市值最高的保险公司，快速并远远地超过了Axa、Allianz和AIG等更老牌的竞争对手。但是，深耕中国并已经在全球市场市场取得不错成绩的平安，如今面对的是空前复杂的市场环境和更加严厉的监管约束。这就需要他们在新形势前不断革新自己的管理机制以保障能够适应新的变化。

在过往的文章中，贝姐也没有掩饰过对平安这家公司以及马明哲先生的推崇。在这篇文章接下来的行文之前，贝姐想先对平安目前的公司管理水准做个定位。

如果将平安与中国多数的传统银行金融机构、甚至是国内一流的投行作为参照，平安在公司治理管理方面均颇为领先，甚至和世界顶尖级金融机构相较也并不逊色。

在这里，举几个简单的案例。为了提高决策的科学性，平安已建立起股东大会、董事会、监事会、董事会下设各专业委员会、经营管理层和党委会之间各司其职、规范运作、相互制衡的公司治理结构。“五会”各司其职，确保公司治理专业、均衡、科学、高效决策，持续创造优良的业绩。在董事会高效的指挥下，平安的公司治理更为成熟，形成了清晰的决策机制，集团还通过股东大会分级授权，科学界定董事会与经营管理层的职责。

对了，再举一个风控管理方面的例子，目前，平安建立了符合监管机构要求、匹配综合金融战略，全面、科学、高效的风险管理体系，即是被马明哲形象概括的“215风控体系”。具体而言，2是指双重管控，集团与专业公司双重稽核、审计、内控管理。5是指五大风险管理支柱，包括信息安全管理支柱、资产质量管理支柱、流动性风险管理支柱、合规操作风险管理支柱、品牌声誉管理支柱，通过这五大支柱从上到下、端对端联控风险。1是指严格的防火墙，不同专业子公司之间建立防火墙，强化风险管控。

接着说平安的这次管理机制改革。过去两年，中国金融监管部门已持续加强对系统重要性金融机构的监管，对完善风险管理体系制定了更高的标准，一些失控的金控集团早已被架上院子里的柴火堆。

有一条消息可能很多人没有留意，在11月底，中国央行、银保监会和证监会联合发布了一份《关于完善系统重要性金融机构监管的指导意见》，明确将通过制定特别监管要求和建立特别处置机制两条途径完善系统重要性金融机构监管，以防范系统性风险。

官方预计很快将公布一份中国版的系统重要性金融机构名单，入列的公司简单说就是“大而不能倒”，但须持提高自身的风险管理水平。

实际上，按照金融稳定理事会（FSB）发布的名单，平安保险集团已是全球9家全球系统重要性保险机构之一。截至2018年第三季度，平安集团的总资产已近7万亿，按金融属性其中大部分属于客户端的负债资产，管理超过1.8亿金融客户的长期保险金、养老金、银行存款、证券投资资金。

尽管前面提到，平安已经建立全面高效的“251风控体系”，但从风险类别来看，涵盖保险、银行、证券等金融领域。相较于单业经营的金融机构，面临的风险点更多、更复杂，涉及流动性风险、资本市场风险、合规操作风险、市场信用风险、信息安全风险及品牌声誉风险等。

按照此前的管理机制，业务执行官负责业务风险、投资风险、操作风险等管控，同时，职能执行官通过内控、合规、稽核、品牌等风险管理环节交叉，在制度流程上进一步强化全面风险管理。

此次改革后，通过联席CEO机制，来分别掌舵“个人、公司、科技”三大业务群，与风险管理、内控合规职能执行官一起，可以对各自分管“条线”形成更深入、更全面、更清晰的矩阵管理，强化与升级现有风险管控模式。

除提高风险防范能力之外，平安此次管理机制改革背后考虑到的也是在业务转型中如何更好的服务客户。

眼下的全球市场面对变化更快的机遇，平安的组织体系需要在集权与灵活之间取得平衡。在保持管理的一致性并提升效率以应对当下局面的同时，又要灵活应变以适应明天的市场，使组织保持多元性。

长期以来，平安的专业子公司众多，均需按照监管要求保持其独立法人的地位。平安目前各专业公司均为“独立经营、独立资本、独立团队、独立核算”，集团与各子公司之间均设有严格的风险防火墙。

可以看一组数据，即使是世界上最大规模企业的管理者也难以想象，如今的平安，集团员工超过180万人，麾下的保险代理人达到140万名之多，服务的个人客户更是达到1.79亿，且在按年增长25%；其互联网服务和其他各种业务，从医疗诊断到理财的用户更是达到4.86亿。

如此庞大的业务规模和庞大用户，通过此次机制改革，保障了在确保子公司独立法人地位的基础上，平安各业务完成从集团到客户“条线”式结构的整合。

可以进一步明确“个人、公司、科技”三大业务群，将有利于为客户提供“端到端”及“1 N”产品和服务，提升客户体验，也更有利于集团战略和各项业务的长期可持续稳健发展。

平安是一家蓬勃发展的采用联席CEO模式的公司，在动能上，就像多配备了几台强有力的发动机，但更重要的是共同领导者对于公司拥有一致的长期愿景。

当然，在平安，马明哲的权威足以让联席CEO非常清楚，他们背后有一个看清远路的掌舵人。

 

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