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一到两年之间，你的课越来越多。终于，来报名的家长超出了你的教室容纳量，你一个人教不过来了~于是你想到招聘老师。你去网站上发招聘信息。很快，来了一波应聘者。你发现你的机构学费低，学生少，所以你给教师定的工资也不可能高。并且不可能给教师上保险，甚至签合同。所以应聘者大多是其它行业的无经验者和啥都不明白的大学毕业生。挑来挑去勉强挑了一两个似乎有潜力的。 入职吧。你不会培训，新老师也不会教，没多久把你辛辛苦苦攒的学生教跑了不少。老师们没时间观念，经常违纪，可是这么一个小机构你又不知道怎么管他们。没待多长时间，就有老师跟你讲要给他涨工资。觉得机构待遇低。你费了很多心力，折腾的日夜难安，每天都有各种问题需要你去解决，并且，同时，你还带了很多很多课。 精疲力尽之际，发现新老师走了一茬，学生也少了不少。偶尔有好老师，教着教着就敢带着自己的学生离职单干。你无比迷茫，我他么的到底是哪里错了？当初就是想自己做好了雇老师教课，怎么这么难啊？ 来，我们来科学梳理一下这其中的问题。 首先你要明白，你一个人教课时，你的机构不能称之为一个企业。它只是一个作坊，而你需要完成的工作，就是教师工作，也就是单纯的执行者，工作者。对此，你应该轻车熟路。 当你转而雇其它人给你工作了之后，你要完成工作，成为了一个企业的管理者。从一线员工到企业管理者，完全是工作模式，工作内容，工作思维的彻彻底底的转变。你不适应，不明白一个管理者应该做什么，所以你才会遇到麻烦。从被管到管人，哪有那么容易的？ 有些人发展起来了，不是他们没遇到上述问题，而是他们边遇到这种问题，一边磕磕绊绊的解决了。可是在广大的中小城市，你仍然能见到很多机构明明有了一定的规模了，老板还把机构经营的像个作坊。 从被管理者到管理者的转变。 问题一：招聘问题。 指导思想：没有好待遇，就没有好员工。 什么层次的薪资，会召来什么层次的员工。想要长远发展，教师水平是核心王牌。长时间留住一个好老师，就是靠钱钱钱。 所以暂时不要以你的学费收入作为教师工资支出的计算基础。从作坊到企业，这是创业，这是革命，你必须投资一笔钱，来保证前期的运营，才会在后面少遇到很多问题。这笔钱，首先就是保证教师工资。 换位思考一下，一个机构，刚刚起步，即使你给的工资待遇相对较高，真正有实力的人，也许都不愿意来。这是人之常情。所以，在你准备开始招聘老师之前，请认真确定好教师的工资待遇。这才是你机构将来能不能发展的关键。 建议：扩大教学场地，资金能力范围内的装修，注册教育科技公司，教师底薪加课时费加续费奖金，加社会保险。确定合理的薪酬福利，这是一个管理者入门的第一堂课。有了一个像样的工作场所加较好的工资和保险，一些有行业经验的成手，半成手就会奔你而来。你后面的培训压力，生源流失都会好太多。 问题二：员工培训。 没有员工培训，你就永远奋斗在教学一线无法撤下来。因为你怕你的老师教的没有你好。你不撤，你就又当老师又做管理者，随着机构事情越来越多，你会被累死，不然就是两样都做不好。所以必须有员工培训。 培训教学流程和基本专业知识。 起码做到学生来上课，老师知道怎么备课，备啥，上课的流程是什么，怎么上课，不露怯。当你逐渐培训好一批教师，你就要逐渐减少自己的课程，直到全部教给别人。也许你会不舍得，会担心。 可是当你的老师都能自己教课留住生源，不需要你上课的时候，就是你管理上的胜利。才意味着，你从一个底层员工，向更高级的管理层思维转变成功了，你也成长了。恭喜你，你的机构不再是作坊了。 问题三：员工懒散，经常违纪，工作效率低。 因为是从底层发展起来的小机构，这怎么办？管理者入门第二个关键词，建立合理的全面的企业管理制度，并坚决执行。 一个没有管理制度或者不重视管理制度的企业，就是个作坊。机构虽小，心志不能小。如果你想着咱也不是啥正经大机构，不用管得那么正式，凑合来吧。那你的机构也没有成正经大机构那一天。 小机构，要像正规机构那样管。因为对员工来说，管他由严到松他愿意，要是先松后严他就要反抗，要闹事了。所以管理制度要事先想好，想全，并且做到不朝令夕改，而且坚决执行，让员工有一贯感，正规感，无论机构今天是小，明天变大了，员工被管理的宽严的感觉都变化不大，那么管理过程中问题就会少很多。坚决执行，这很重要。 最后，在设计薪酬福利时，要注意给教师工资的提升留足空间。这样在与工作了一段时间要求涨工资的教师谈判时，就有留住对方的资本。 教师队伍稳定住了，你抽身出来，又有了更多的时间从事企业的人力资源管理，制度管理，招生，广告投放，员工培训，从此你的机构才算是走上了正常发展的大路。 |
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