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要做薪酬等级制度，其实是一个非常严谨，而且要经过严格测算的事情，要懂得一定的财务基础知识和数学的应用，在这里三言两语的，也不能把整个薪酬等级设置讲清楚，但是针对案例企业的情况，可以简单做一些分析和分享。 作为规模较小的企业，处在初创期，或者叫做快速发展期，我个人觉得，应该在薪酬制度方面，简单粗暴一些，更多的是强调业绩的激励和人才的稳定。 因为没有对企业的具体情况进行详细的介绍，这里也只能做一些比较浅显的梳理。薪酬管理，有两个点是需要我们专注和把握的：一个叫做“平衡”，即要做到薪酬与人才市场的薪酬状况的平衡，部门间的平衡，岗位间的薪酬要平衡；第二个是叫做“激励”，这个是对薪酬结构而言，薪酬有很多项目构成，每个项目都有其作用，要让每个项目都发挥其积极作用。 薪酬设计的基础是整个岗位体系，薪酬核算的依据是绩效考核。根据企业的管理现状，定制化的拟定薪酬管理，化繁为简，直接解决公司目前的问题，不要追求大而全。因为公司是一个成长变化的过程，薪酬制度也会随着公司的成长而不断完善。 当然，“拍脑袋”确定薪酬等级制度的缺点，主要有如下几点： 1、没有考虑薪酬的平衡问题，有可能导致岗位的薪酬水平偏高或者偏低。 2、没有考虑薪酬内部结构的激励问题。比如，涨了500块，到底这500块是放在薪酬什么项目？是用于考核的工资呢还是不考核的工资？全部用于考核，员工不干，不用于考核，老板不干。 下面，我们从三个方面，谈谈简单粗暴的薪酬等级制定的注意事项： 一、薪酬制度与岗位制度 要做好薪酬等级制度，在岗位体系里面，也要有相应的等级制度产生，每一级岗位对应一定的薪酬幅度，具体的等级数根据企业的实际来确定： 1、薪酬等级与岗位等级挂钩，做到每个岗位都有其对应的薪酬幅度。 2、薪酬水平与人才市场薪酬水平挂钩，岗位的薪酬水平幅度，要与外部人才市场的对应岗位的幅度对应，这样对人才的吸引和保留，有积极作用。岗位的薪酬水平的上下限与人才市场的工资水平的上下限要对应。 3、每一个岗位的薪酬必须划分几个等级。根据企业的实际情况，岗位的薪酬等级划分，一般都分为五个等级，当然也可以更多或者更少，结合企业的管理文化和业务特点来进行分配，也可以平均分配。举一个例子：人力资源主管岗位，人才市场的薪酬幅度为4000到7000，我们做如下的等级划分：岗位薪酬等级薪酬水平（元）人力资源主管一级4000二级4500三级5200四级6000五级7000 4、向上匹配，将所有岗位的薪酬等级，汇总成文件，结合企业的经营状况，核算薪酬总额。该薪酬总额与公司计划的薪酬总额核对，再反过来，核算每个岗位目前应当匹配的薪酬等级。遵循薪酬的刚性原则，采取“就高不就低”的原则匹配。就是说，如果新的岗位匹配，低于现在的实际发放水平，就按照现在的标准执行；如果新的岗位薪酬水平，高于现在的实际发放水平，可以按照现在的高的标准执行，也可以先做适当提升，让员工后续有一个提升空间。 5、匹配后的结果，对企业后续的经营，会有很强的指导作用。比如，人工成本偏低，企业可以，适当增加人工成本；偏高，企业就要考虑后续控制人工成本增长，积极创造新的利润空间， 二、薪酬与考核激励 因为不清楚案例公司的实际状况，这里举一个例子来说明。比如，人力资源主管岗位，匹配后岗位工资为5200元，主管的薪酬结构如下： （以上仅为简单的参考，实际操作比这个项目和数据要更多，希望举一反三） 每个岗位，不同的薪酬结构，有其不同的考核比例，这样的话，不管薪酬额度提升多少，对岗位的管理的方式不会改变。薪酬水平调整之后会，导致岗位管理的激励性不会减弱。 同时，绩效管理的相关制度也要做严做细，这样才能够促进薪酬的激励性的提升。 三、建立健全岗位考核晋升机制 薪酬是跟员工利益息息相关的。薪酬的调整，基于岗位变化，或者薪酬等级的变化，因此，对应的薪酬等级调整的管理，对应的岗位变化的管理，一定要有制度可循，有标准可依。如果，有了薪酬等级划分，但还是“拍脑袋”的进行变动，那跟没有也差不多。所以，我们要看到，虽然只是调整一个薪酬等级，但涉及到岗位等级、绩效考核等很多相应的管理改善，他是一个系统的管理动作。 因为案例公司没有说明其详细的情况，这里也只能做一个很简单的分析描述。同时，案例公司作为中小企业，也不应该将制度建立得太过于繁琐，实用就好。像那些复杂的岗位评价体系，复杂的薪酬测算管理体系，通过分数测算挂钩的计算等，这样的方式应该运用到企业需要管理来带动的阶段。 工具，往往越简单的，越好用。 |
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