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任正非：拆掉人力资源部门1 不懂驾驭人性，你不配做HR 前不久，华为任正非拆分了人力资源部，“总干部部”完全独立，提出了人力资源管理人员必须要来自业务一线，要让懂业务（HR专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课。 看得出来，任正非对华为HR与干部部门的管理人员要求“懂业务”，强调“战略洞察”。 当然，这很重要。 除了华为，其他很多公司均有类似的观点，总之要求HR部门要“懂业务”，且怎么强调也不为过。 除此之外，我认为还有一项本领需要熟练掌握，甚至比“懂业务”更重要，而任正非本人更是高手中的高手，那就是“对人性的驾驭”。 下面结合华为在“驾驭人性”上面的突出做法，学习一下如何驾驭人性，解决人才管理课题。 01、人性里的显要特点就是“趋利避害” 任正非把握这个“趋利避害”人性上，突出表现在新员工入职长达180天的培养计划，体现了华为对人才的重视程度。 因为一个新人进入完全陌生的环境往往都充满了不安全感，特别是当收到外部环境负面反馈时，更容易导致脆弱的小心态完全崩溃，基于自身安全起见倾向于选择离开，即所谓的“入职几天即离职”；或者，消极看待自己的新环境，这对极度重视人才甄选的华为来说是不可接受的。 因此便有了这个6个月的培养周期安排，具体如下： 第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3～7天）。 在这里通过各种细节化的手段消融新人的陌生感，让其在7天内快速融入企业。 第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8～30天）。 在这里管理者帮助新人找到角色感觉，多加肯定和赞扬，在做中学，在学中不断提升。 第3阶段：让新人接受挑战性任务（31～60天）。 在这里要加压了，在适当的时候给予适当的压力，扬长提短，多机会锻炼，确认其未来潜力和培养价值。 第4阶段：表扬与鼓励，建立信任关系（61～90天）。 这里管理者要不吝赞美的话语，并且表扬新人讲求及时性、多样性和开放性，助其提升信心和士气。 第5阶段：让新人融入团队，主动完成任务（91～120天）。 耐心指导新人融入团队，鼓励新人积极参与团队会议、踊跃发言，赞赏新人的创造性和能动性。 第6阶段：赋予新人使命，适度授权（121～179天）。 此时新人转正为正式员工，确认了其具体岗位及其工作使命、责任、目标和方式方法。管理者要适度授权让其自行完成工作，同时时刻关注新人的负面情绪，及时疏导和调整。 第7阶段：总结、制定发展计划（180天）。 半年了，管理者要帮助新人做一次正式的评估和发展计划，做一次完整的绩效面谈，识别未来发展提升的机会点。 第8阶段：全方位关注新员工的成长和进步（每天）。 在团建或各种集体活动中增进情感交融和凝聚力，特别是多关心、多帮助新员工的生活，避免分心。
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