基于风险内部控制的管理财务整合探析

阳光男孩007007 2018-12-31

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企业从诞生到初具规模，甚至到成为多元化的集团公司，无时无刻不在面临着各种风险，一不小心就会掉进这样那样的'坑', 风险与内控，几乎没有一个人、一个公司认为是不重要的，但等风险真的发生了却又浑然不知，难道真的是'只缘身在此山中'吗？

1. 没概念——很多公司根本就没有设立内部控制部门，或者设立专人负责此类事务，财务经理人也没有被告知负责此类业务，对风险的内部规律控制缺乏知识和认知，公司发生任何风险，自己也没有意识，发生了也只能眼睁睁看着，根本帮不上什么忙，更谈不上对于风险可以采取措施来减轻或者预警，这些似乎都是老板或者领导的事情，和自己没有什么关系，而没有起到财务职能的控制作用。

2. 不想管——有些财务经理人没做过风险管理和内部控制，对于如何防范风险和做好内部控制没有思路和办法，本身缺乏实践和案例，不知从哪下手。再加上多少一事不如少一事的心理和畏难情绪，就将自己置身事外了。

3. 搞不懂——书本上讲的风险管理和内部控制知识方法、理论都很抽象，虽有指导性，但是可操作性不强，再加上自己没有可以对应的现实场景代入，真的是看了、学了后还是不知所云，到现实工作中还是毫无头绪，无从下手。怎么办？

4. 不管用——现实中，有些公司也确实上了风险管理和内部控制措施，甚至编写了内部控制手册，但在执行中由于种种原因，还是没有执行下去，导致费心尽力的努力被搁置书架度长假，到底是什么原因？是企业不重视吗？还是执行力有问题？还是控制活动根本就不现实？总之，最终企业还是处在潜在风险中的情况没有得到改变。

从管理财务视角

如何将风险管理的和内控的技巧运用到

企业的战略、管理和执行的每个环节？

能使之为企业创造价值？

财务部组织岗位及职能

财务部总经理：负责全集团财务人员的管理、人事调动，资金与帐务的综合管理、财务综合分析、为各分公司财务总监的直接汇报对象。

财务部分管资金的副总经理：负责全集团帐户资金的调配、负责全集团的预算管理、负责集团投融资业务、负责对外报表提供、负责工商、税务、财政、证监会等外交工作。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。

财务部分管帐务的副总经理：负责集团帐务核算的管理、分公司财务报表数据的汇总考核管理、白条的处理、成本利润的核算。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。

另外总部还有以下几个科室：
成本科：负责材料汇总核算、总部费用初核及核算、应付帐款的汇总核算和考核。
资金回笼科：负责资金的回笼、应收帐款的核算考核、各销售区域日销售、库存汇总统计，销售人员的业绩考核。
财务科：负责与成本科接口，公司的财务报表登帐、报表。
资金科：负责公司现金、银行存款。
审批科：专门审批发票，记录并向总裁汇报业务招待费用，全集团费用审批权最高。

总部垂直管理各分公司财务部，分公司包括产品生产系统分公司、原料生产系统分公司、销售系统分公司、投资系统公司、股份公司、各办事处等。

分公司财务的设置

分公司财务部一般是财务总监领导下的成本科与财务科。各个岗位专业划分很细，要求半年左右轮岗一次。

财务科为出纳、总帐会计。

成本科为原材料会计、辅料会计、费用会计、销售会计、成本会计、统计主管。

统计主管下设统计室，每个部门由部门秘书兼职做统计员，用于统一报销、登记、核对各部门费用，发放各部门人员工资。

财务内控关键点

总公司如何控制分公司财务：

1、从财务总监收入上

分公司财务总监基本工资由分公司发放，绩效工资由总部根据考评分数发放，利润工资由总公司财务年终根据分公司利润总额的百分比发放(事先约定)，

年终奖金由总裁发放，具体数额由总裁自由决定。基本工资由各公司的薪酬体系决定，各地区不一样。

绩效工资标准由总部统一制定，在每月例会上当场考评，由考核办根据上月各分公司的产值、销售总额、费用、采购价格、事故损失、废品率、退货率、人员缺勤率、腐败等进行通报，当场给财务总监打分，此处要求财务总监必须关心分公司的生产、销售、管理，减少任何一个会造成成本浪费的可能。

利润工资，是由总公司与分公司总经理和财务总监共同签定利润指标，对分公司总经理和财务总监共同考核，这就要求分公司总经理和财务总监必须一起商量指标，关注利润。

年终奖金由总裁发放，主要是根据各分公司的经营状况及分公司总经理对财务总监的评价。

2、从财务的人事关系上

财务总部有权利任何时候调动任何财务人员到任何其他分公司，调动手续一般在1-3天内办完。

作用：一是要求各分公司各岗位人员随时能换岗、兼岗，二是要求财务人员对手头工作当日事当日毕，不能在交接时还有大量以前未完成的工作。三是对财务人员工作有监督作用。

财务总监一般每两年轮一个公司，防止时间太久被分公司同化。

3、从财务资金控制上

每个分公司开立的帐户都必须上报财务总部，未经总部允许，不得开立帐户，总部财务资金副总经理有资金调配权，可以在不通知分公司的情况下直接从帐户把钱划走，分公司资金不足时，向财务资金副总经理申请，不得擅自贷款。

分公司每天要上报资金使用情况表给总部财务部。

4、从财务使用软件系统上

由**集团自行开发的成本软件，包括的材料、费用、销售、库存、采购、每道工序的统计、工资等等所有原始数据的模块，由涉及的相应部门在部门端输入数据，比如采购进库、出库均由仓库人员输入、销售、退货由办事处或者分公司物流中心输入，材料使用由车间统计员输入，所有数据实时汇总到财务部，财务部各会计主要是审核职能，审核数量是否正确、单价是否合理、损耗是否合理、库存是否在警戒线以下，应收应付周期等等，这套帐务准时在下午五点传输给总公司，是全集团最真实的原始数据。

5、从月度例会上

月底开财务总监月度例会，会上由考核办通报每个月各个公司的考核情况，并由各财务总监通报本公司产值、销售总额、费用、采购价格、事故损失、废品率、退货率、人员缺勤率、腐败等情况进行汇报，由整个集团财务总监对其中出现的问题进行讨论、提出解决方案。

该例会中有两天由财务总监与总经理一起参加，总经理主要是针对财务总监通报中出现的问题进行解释说明并提出解决方案，财务部总经理对会议讨论内容作出结论，休会第二天即把会议中新提出的要求、规定及各分公司总经理、财务总监的承诺以会议纪要的方式传真发往各分公司财务部，作为财务制度的补充及下月考核的重点。

月会后，根据会议精神，分公司财务总监对当月指标提出修正，获总公司财务总经理签字后通过，作为下月考核的依据。

关于例会，公司的主管会议都是要求每个部门的第一、第二负责人同时参加，作用有两个：一是培养接班人，二是部门领导出差、离职等，部门管理工作不会受到影响。

6、从分公司审核流程上

分公司审批权在财务总监，采购付款的流程是：采购申请-库管确认到货-供应部经理审核--财务会计初核-总经理审核-财务总监审批-出纳付款。

费用报销流程：部门秘书统一贴票制单-经办人签字-部门经理签字-财务会计初核-总经理审核-财务总监审批-出纳付款(节省贴票人的时间，部门秘书对发票的用途有知情权和发票驳回权)

借款流程：员工申请-部门经理同意-总经理审核-财务总监审批-出纳借款

所有分公司总经理的付款、费用、借款均由财务总监进行审批。财务总监的费用、借款小额的直接通过，大额的电话请示财务总经理，月度例会时带去签字。

财务部可以随时到任何部门抽查采购、仓库、生产、任何可用数据表达的工作，财务总监可随时向总部财务总经理汇报情况，而不需要事先通过分公司总经理。

7、从投资渠道上

任何一个分公司没有投资的职能，集团注册两个投资公司，集团所有的投资活动均由这两个公司操作，在外面这两个公司是以竞争对手的姿态出现在公众面前的，以不同公司的身份举牌，以方便操作收购兼并其他企业。这两个公司比较明显的一个是实战派，一个是学院派，在内部也实行竞争，谁拿到项目谁拿奖金的大头，所以，竞争比较激烈。

8、从融资渠道上

任何一个分公司在没有得到总部资金总经理的授权，均不得自行贷款。以哪个主体、什么方式、与谁合作来融资都由资金总经理指挥。

9、从预算上
总部要的预算是大体的预算，预算表格费用简单，下一个月采购多少、应付多少，费用中差旅多少、工资多少，不要求明细，给一个总数即可，基本上预算到百万元为单位就可以。

分公司的预算就非常明细详细，从采购、生产、各部门费用、销售等等都需要做完整的预算表格，财务总监与部门经理进行商讨，最后确定数字，双方签字后就是下个月这个部门的财务考核指标。**在执行预算上费用严格，比如预计下个月部门工资总额为5万，突然需要加一个人，那这个人的工资只能从5万中出，公司不会再出一分钱。所以每个部门做预算的时候都非常仔细认真，各方面都要考虑到。

预算与各部门经理的绩效奖金挂钩，各部门经理的工资是由各分公司薪酬制度确定的，在总经理给各部门经理打完绩效分数送到财务后，财务总监有权利根据当月财务考核情况对各部门经理进行重新打分，但浮动范围一般为+10%。

10、从固定资产采购上

采购生产原材料，哪怕上千万的款项，分公司总经理、财务总监都可以签字购买付款。但是，采购固定资产2000元以上必须由总行政办公室统一审批，即使买空调这样的固定资产，只要超过2000元都是如此。

11、从制度上

财务总经理直接向总裁汇报、副总经理、分公司财务总监向财务总经理汇报，总部各科长向财务分管副总经理汇报。

财务总监只要不是贪污腐败或主动辞职，不论分公司总经理如何评价财务总监，保证该财务总监在公司有岗位，公司采取惯常的方法就是各分公司轮岗。

没有总部财务部的授权，任何部门包括分公司总经理、考核办都无权查阅财务部任何文件，当然，财务总监有责任将每月的财务状况、报表、分析交分公司总经理。

浩明管理财务模式特色

我们说财务是财务，业务是业务，只有两者都清楚，才能将它俩打通，才能真正让财务发挥它的价值，真正做到财务管控现场化。

美国经济学家Michal Porter在他的三大一般性战略中指出：成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长五种竞争力的结果，也就是说，除了成本优势，企业还有一个很重要的优势在于差异化。

供应链管理不仅仅关注供应链成本管理，也关注供应链的差异化管理，而供应链管理和财务管理的融合，才能更好地实现供应链的差异化。

如果沿用传统的独立的企业财务管理方法，会呈现多方面的缺陷和不适，主要集中在几个方面：成本形成的重心前移，短期性使其较难与供应链的战略性信息对接，有一些观念与供应链的“零缺陷”有抵触等，迫切需要整合供应链管理和财务管理。

浩明财务内控提出站在供应链管理、财务内控、ERP数据共享三合一的高度整体看待财务管理，将管理财务建立在企业经济业务价值分享过程中。