新世界中你的角色—— 重塑组织沿途的洞见

B哈哈B 2019-01-03

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1. 给高层领导者的思考

这是一个视频系列，叫做“沿途洞见”。

该视频系列并非对原书内容的重新改编。

在书里，我试图回答这样一个问题：

我们能否用一种前所未有的新方式进行组织运营呢？

现在我知道，答案是“能！”

我们该怎么做呢？

我们如何对现有组织进行脱胎换骨的重塑呢？

这是一个全新的探索领域，

我们大家还处于摸着石头过河的阶段。

我想借助该视频系列分享我个人的想法，

希望能够抛砖引玉，鼓励其他人分享各自的洞见。

1.10 新世界中你的角色

我注意到，很多组织里的领导者反复纠结一个问题，这个问题是：组织进入新形态后, 他们该扮演怎样的角色？我发现不断有人和我谈论这个话题，似乎有某种东西让高管们逐渐醒悟到，他们不能再用固有的方式自上而下、强势地领导他人。于是他们设法后退一步，却发现周围有些事情好像不对劲，发现他们还有很多东西可以贡献给组织，但是，由于不再身居前线领导者的位置，他们不知道如何把自己可以贡献的东西带给组织。

与此同时，组织里的员工却对他们说：嗨，我们想念你，你在哪里？没人引领我们，大家都满脑子疑问，领导者还该像以前一样在上面发号施令吗？还是不该再这么做了？实在让人无所适从。所以，我确实准备在这一点上谈得深入一些，因而，我想这一集视频会是整个系列中最长的。我认为有件事很值得CEO或高层管理者去做，而且这事我们也鼓励组织里每个人都去做，这就是，即刻停止固定式的岗位思维：包括职位头衔、组织结构框框和职位说明书，并转向细分的多角色思维模式。

如果你读过那本关于博组客的书，理解起来容易些。他们的护士团队，一个经理都没有，传统主管承担的所有任务都分散到不同角色头上，所以，有人负责周末排班计划，有人负责节假日排班计划，有人处理冲突，有人负责财务事宜，有人负责与当地医院接洽，所以，原来这些位于主管职责范围内的工作，都被分散給团队的不同人了，我认为同样的情形也适用于CEO或任何高管。关于这一点，我是这样想的，领导者有至少8种角色，我将跟大家逐一探讨，也许还有其他角色，所以，我鼓励你，在你听完我的这些话以后，想想你是否认同我说的这8种角色。

你是否想对其有所增减，形成你自己的角色组合，然后我们再更详细地，探讨如何让每个角色都生机勃勃，哪些角色是你还想强势主导的，哪些角色你要以辅代管，所以，在我看来以前有两种角色：存在于传统的金字塔组织中，在未来新组织中，这两种角色将继续存在。当然会有些微改变，其中之一是组织对外的代表人角色，组织外部常有人问谁是你们CEO；你要出面承担对外代表组织的这个角色，这个角色，在新的组织形态中，仍然是必要的。当然，现实中这个角色可以分散在数个人身上，但至少这个角色，仍完全或者绝大部分由你承担。第二个将继续在新组织中存在的角色，是一种感知的角色，感知组织该何去何从，并給组织提出一个愿景。

我这里得长篇大论一下，就在我的书出版之后，我偶然了解到Peter Koenig做的工作，围绕着他称之为创源点的概念，他做了非常棒的事情，遗憾的是他并未将其形成文字，他只是做了大量的工作坊，因此我无法给你推荐任何好的参考资料。但我可以尝试总结一下他的想法，他和成百上千的企业家打交道，日积月累，他发现了一种他相信是自然法则的东西。即任何组织都有一个创源点，他的意思是组织里会有一个特别的人，这个人可以直接进入某种重要的信息渠道，那个渠道告诉这个人-创源点。

例如，组织需要什么、一个好的决定是什么，为帮大家更好理解，我举例说明一下，创业团队或家族企业都有类似于这种角色的创始人，他们杀罚决断、说起话来一言九鼎，想像一下，这位创始人退休了，其子/女继承父业。不知为何，继承人的话语显得人微言轻，亦无统领感召之势。某天，已退休的创始人回到组织里，与大家共进午餐，大家都把他团团围住，因为大家都想听到创源点的意见--- 我们该做这个吗？我们该做那个吗？

众所周知的例子就是乔布斯之于苹果，乔布斯暂离苹果公司的那几年，苹果感觉不知所措，乔布斯回归后，苹果公司复又目标厉厉、使命召召。关于创源点Peter Koenig还提到, 这个创源人物要头脑清醒地认识到，是否遵从创源点的信息之源而发声。如果是, 我说出的话就掷地有声, 周围人自然信服跟从，人们跟从，不是因为那些话是我这个人说的，而是因为我所说的，是人们内心都认可的对的事情。

比如有人来找你，说手头有三个可行的项目，由于你能够做到从创源点处思考，你的感知会正确且灵敏，挑出该做的那个，周围的人也都会得其意、信其断。与此相反，如果你只是从自我的角度说话，对创源点的声音充耳不闻，草率决定说，我们要收购那家公司，规模扩张两倍，显得我倍儿有面子。这极有可能是带来灭顶之灾的决策，所以他强烈建议承担创源点角色的人能够区分，自己是借助创源点的直觉力量说话，因为可以通达创源点进行感知，还是从自我的角度说话。

Peter Koenig与大量传统的、金字塔组织打过交道，他坚持认为，这些组织内部都存在这样的一个创源点。当然，还存在附属的次级源点，以辅助不同级别的项目决策。在我看来即便是自我管理的团队、甚者完全实现自我管理团队，like Buurtzorg, Morning Star, FAVI，例如Buurtzong, Morning Star, FAVI这样的公司，仍然有这样一个角色, 他和创源点似乎有更直接的联结。但是在实现自我管理的组织里，作为领导者，你会把创源点的范围打开，让更多的人成为次级源点，这样每个人都可以更有力量地感知所需。每个人都可以向着那个方向采取行动，即便这样，在我看来，仍然需要这个角色，需要一个与众不同的人承担此角色。这个人能更直接地感知创源点，像Buurtzorg公司的Jos de Blok，FAVI公司的Jean-François。我认为否定这个角色的存在是不明智的。如果我们说已经不需要这个创源点，那就大错特错了，我认为未来组织仍需要这个能感知创源点的角色。这个角色可能是由CEO承担、也可能是其他人承担（如市场部负责人...等等）重要的是能辨认那个人是谁？在传统层级式组织中这个角色显而易见，组织中的人也承认他的存在，你可能会觉得有点不对劲，或者，你组织里其他人会觉得不太对劲，会有人说，噢！既然有这个角色，那不就是老旧层级组织的翻版吗！还是老板最在行。我想邀请你好好仔细思考一下：这无非是个角色而已，对吧，它与传统组织的做法是不同的，你可能也做过，诸如感知、创领组织的使命愿景这样的事情，你也有权力将你感知到的内容和你的愿景强加于人。而在新型组织中，仍然需要你去感知，组织需要什么、组织该何去何从，你也需要贡献组织愿景；不同在于，你不能再强加于人，你只能分享给他人：这是我感知到的。然后看看你的分享与他人如何共鸣，如何让他人成为次级源点。所以，这无非是个角色，它不会赋予你更多的决策权，还有有意思的在于，当你可以感知创源，话语会更有份量, 通常人们都欢迎你这么做。周围人并不会说，你谁啊？！凭什么你来说这话！但如果你妄自尊大、从一己出发，擅做决定，人们确实会那么说。可如果你因为创源点有感而发，人人都乐于接受你带来的感召力和领导力，再次强调，这只是一个角色，如果这个角色让你感觉不舒服，就按下述思路考虑一下：

你仅仅是一位使命传播者，

你只是发声说出创源给你的直觉。

用Peter Koenig的话来说，你的直觉来自创源点那个信息渠道，那甚至都不是你自己的意思，你只是一个传播者而已，不是你的意愿，你不过在为组织代言——说出组织进化的宗旨。

我还想补充几点，关于创源点, 我觉得Peter Koenig谈到的很有道理的部分是，如果创源点角色离开了组织——例如退休，Peter Koenig说，这时需要的是，公开举行一个仪式，以便正式地将感知创源点的角色移交他人，例如家族企业中父传之于子，或传于其他人。以示继任者准备好了，去聆听创源点，这需要某种公开的仪式，以便旧的角色这样说：我现在将连接‘创源点’的插头拔下，正式转交给你了，此后我就离开了，你从此就直接连接着信息源了。这就是我提到的第二个角色，在新型组织中依旧非常需要去感知并提供愿景。不同的是，不能再像以前一样强制推行愿景，但可以把愿景提出来，以让别人愿意跟随.另外，下面这两个角色，是你以前经常承担的角色，而且恐怕花去你90%的时间，未来组织中，这两个角色会完全消失。

第一个是，在内容层面进行决策的角色，传统组织中领导者无穷无尽地、无穷无尽地、无穷无尽地开会，甚至数周前就预订好了的会——会上人们会对你说，我认为我们应该做出这个决定，然后你来决定同意与否，这种内容层面的决策角色。在你进行自组织改革后，该角色几乎会完全消失。我可以证明这一点——我见过、听过很多CEO的例子，他们走上了组织进化的旅程，突然发现，自己几乎不用再做内容方面的决策了，组织中的其他人，足够强大、足够有能力去做决定; 例如，他们也可借助建议流程完成决定他们很可能仍然会让你来给建议。基于建议流程，但这耗时会少很多，你只需给出你的参考意见，由其他人完成最复杂的部分，整合所有收到的意见，做出一个正确决策，这将大大节约你的时间，，因为其他人完全有权力去做决策。

即将消失的第二个角色是，给组织这个系统施压的角色，在传统金字塔组织中，CEO的角色之一是给整个组织系统施压，我们就不能做得更快些、更好些、更便宜些吗？！我们需要更多盈利！——即便是在非盈利组织中，你也会向组织施压。我们需要交付！我们需要完成这些项目！我们需要得到这笔资金支持！以及其他诸如此类的东西，因此，组织里形成一系列机制，帮助你給组织施压。例如，制定预算并每月评估预算完成情况，还有个人目标、奖金等等.如果你转到自我管理组织之后，那个给组织施压的角色就消失了，自我管理组织拥有自生的压力机制，你无需再对组织进行施压，我会在其他视频中详细谈关于自组织的部分，深入介绍自组织机制，如何自生压力，自组织系统无产出时，如何自我纠偏，这便是另一块你可以卸下的重担，你不再是时时刻刻需要，给组织施压的那个人了。

现在我谈谈新出现的4种角色。我在《重塑组织》的书里提及的第一个角色是护持场域，你会注意到，你引入的新型管理方式与旧的组织文化背道而驰

组织中的每个人，包括你自己，和其他每个人都受教于、成长于传统的层级系统之内，在这种体制下我们戴着面具，惯于控制，而非感知与回应，有大量的东西需要学习，大量的东西需要重新学习，人们往往很自然地想回到已知的旧模式，一旦出现问题，人们马上会说，我们该为这事定个规则：

噢，这需要高层来定。

噢，我们需要找人批示放行。

噢，我们无法相信人，我们需要个政策。

这些情形屡见不鲜，你该起的作用，应该像Jos de Blok, 像Zobrist和Chris Rufer一样，坚持不懈地护持场域——说不不不，等一下，等一下。记得吗，我们不再这样做事了，你需要经常提醒人们，你这样治理组织的最深层次的假设是什么，为什么我们不能再回到传统的旧体制方式中去，因此，护持场域，让新管理措施可以继续实施，这是一个极其重要的角色。起初，这个角色需由你承担随着时间推移，希望越来越多的人会习惯新做法，新做法变成他们的自觉行为后，他们也会承担起你这个角色来，他们也会说不不不，我们已不再这么做事情了。但在目前，你要义无反顾地承担起这个角色来。

另一个新角色是在青色组织的三项突破上以身作则，或在你想推行的任意一项上以身作则：

如何你想实施自主管理，你就在这方面以身作则

如果你觉得身心完整很重要，你就在这方面以身作则

对于进化宗旨，道理也一样。

在我举例说明之前，我想请你来思考一下：拿出一张纸，想想这个问题，再和一个能帮你想通这个问题的人聊聊，以身作则具体意味着什么——在日常工作中，你如何做到以身作则呢？哪些老做法是你不想再做的？哪些新做法是你想去做的？我只想强调一件事：当然，你不可能做到百无一疏，原因是，有很多东西要学习放下，也有许多东西需要重新学习，总有些时候你会无意中按旧习惯行事，你会无意识中知法犯法，这并无大碍，这时你可以以身作则地展现一个很重要的事情，你可以说嘿，抱歉，我本意并非如此

我们其实想去这个方向，所以，我本意是想如此如此的，你这种知错就改的行为，也在以身作则展现：谦逊，真诚，允许犯错，以及纠错的可能性等等。

与第一次就做对相比，你以身作则地认错纠错给大家留下印象更深刻，因此，你不用害怕自己会犯错,即便有失，也是难得的学习机会，原因我在上面已经讲过，这就是新角色中的第二个。即，以身作则地展现这几项突破，另外一个新角色是不断地邀请人们——保持不断邀请的姿态。通常传统CEO角色是每当有事要解决时，你的角色常表现为，好的，让我来解决这个问题，我会想办法处理的。或者这事我会决定的，或者我会安排别人处理这事的甚至我会处理的。

这里，你的角色需要彻底转变，从插手具体事情，解决问题，变成完全相反的做法，即，反复告知人们你持有的愿景是什么，再邀请他们为愿景而做事.关于这一点，会有单独一篇视频详述。这个角色中邀请的姿态极为关键，CEO要不停保持这个姿态。嘿！年度预算工作又将开始，有谁愿意思考下，是否可以有不一样的做法；年度考评工作又将开始了...有谁愿意考虑下怎么改变现有的做法？不要再用传统的方法做战略规划啦，关于这个项目,谁有什么想法？谁想做这个事情吗？这就是不断保持邀请姿态——在变革的旅途中CEO不断地发出这些邀请。

第四个新角色，我不会花太多时间讨论，因为我已经录制了另一段专门的视频，在关于自我管理的那集视频里，你需要正视的一个事实是，你无需再在内容层面做决策了，此时高层管理的新角色是——提供舞台，让别人可以完成决策，随着时间积累，整个组织会越来越善于做好决策的，但变革初期，你需要时时谨记，当人们需要你做决策时，你应该说嘿，我不再是做决定的人了——但我很乐意帮你想清楚，我为你创造所需条件，以便你来决策。如，什么样的会议合适，什么样的场景合适，什么样的人参加合适等等.让那些张力自然解决。无需再跑到金字塔上层，让我来拍板决定——然后再让这个决定下达基层，而是让张力在组织生成的部位自然地化解，关于此内容，会有专门视频讲解。具体可参考那部分视频你会注意到我们已经一一拆讲了多个细分角色，CEO不只是一个岗位头衔，而是8个角色的集合，我现在还会提到CEO这个职位，其他人估计也是，因为这样有助于我们理解这个岗位，仍然需要承担一些角色，组织对外代言、感知组织方向、把控组织场域等等方面。但我所谈的CEO已经不是传统的CEO了，我建议你也同样改变对CEO岗位的理解，你在新的世界里以身作则的方法之一是要让人们清楚知道，你在为什么角色代言

这样做，你会给到人们非常大的帮助。例如，你说现在我的角色是护持场域，我提议通过建议流程来做这个决策。或我现在的角色是创建一个环境，让你们可以做出决定，这是我的建议，我请你开始正式承担你的这些角色，其他人也把他们的角色明确出来，并正式沟通，如现在我头上顶的是这个角色我现在是那个角色之类。这样做，有助于他人不再视你为过去那个强势的CEO，清楚知道你在扮演什么角色。另外一点我想请你注意的是，这个变化带来的微妙之处在于，让你在某些角色上仍然当仁不让，也能够尽你所能做出贡献，同时让你在其他方面可以放手，比起只是简单说说噢！我不能再居高临下地做领导了，给别人创造空间，以'辅'代'管'，这样的做法效果更显著。

以上问题，我发现很多领导人身陷其中，不知道上述内容各位是否有感觉，但我看到我所在国家的一些领导是这样的，这一观念转变，给他们带来了极大的解脱，让他们觉得，是的，我仍然能强烈地感知组织的使命并传达给大家，知道这一点很好，如果我不是从自我的角度说话，而是以这个创源点的角色说话，我可以很有力量。并且，人们乐于我这么做，或者，当我强力承担‘护持场域’的角色时，人们实际上是乐于接受的。我也能清楚地看到，许多内容层面的决策，我可以放手了，不少CEO都可以做到了——当然，也有例外的时候——但是，嗨！我都放手让人去做了。。。我想让你进入状态好好感受一下，这些变化你觉得如何？

上述所谈是否让你思路清晰些了，在哪些角色上，你仍需强势不减，而在哪些方面你要乐得放手。还有一点，总的来说这些角色转变，应当会让你的工作比以前少了许多，这一点是我反反复复从已经踏上重塑组织旅途的领导者那里听到的，这些领导者突然发现自己的时间变多了，因为尤其是做决策的传统角色，常常耗费了太多的时间、太多的会议。而在转变之后，时间得以释放，这点在书中也谈到过，我亲耳听闻这样的例子，当时我和一个人一直在交流，那人是纳斯达克上市的Sun Hydraulics公司的CEO，我提出想看看他那个星期的日程安排表，他那周只有４个会议，且其中2个是跟我开会。对，就这样，他就是有很多时间，可以参与到创造性的项目中去，或做他想做的事情，从那以后，这方面的例子我越听越多，不少CEO说我突然有大量的时间去休假啦，人们不再像以前一样离不开我了——最极端的例子是位加拿大女士，她现在一个月只需去公司一天左右，因为她的工作已有别人可以取可代之。所以，我想你可以做一个有趣的测试。

我是否仍觉得力不从心？

我是否仍觉得重任压身？

我是否仍在文山会海之中？

如果你回答是，意味着，你重塑组织的旅途还要继续往下走，还存在许许多多你大可放手的东西，还可以为你自己释放更多时间，然后你可以把精力更专注地、更强有力地做好新角色，如感知并赋予愿景的角色，当我看到领导者踏上重塑组织之旅后，美妙之处是他们从很多事情中抽身出来。把更多精力花在搭建舞台、护持场域、以身作则上，这样你其实创造了一个空间，吸引其他人挺身而出，去做以前从未能做的事情。他们以前甚至从未想到他们可以做这些事情，在你营造的空间里，人们发现潜藏于自身的一些力量和优势，对于任何组织变革，这往往是在旅途中能够见证到的最美好的发生之一。