效法华为多元化激励，创业公司最容易掉的2大坑

黄國清 2019-01-05

展开全文

任正非曾提出：企业持续发展的动力不是人才的问题，是利益分配的问题。同时他还认为华为能够走到今天，主要得益于“分钱分得好”。这给无数创业者指明一条康庄大道，努力做好“分钱”工作，也引来不少创业公司效仿，希望推行华为虚拟股权激励，甚至有直接说要做TUP。

姜博士点评：

科学的利益分配机制正是吸引人才、留住人才的制胜法宝之一。

华为激励政策在网上很容易搜索到，多数也能看懂，特别虚拟股权激励，照搬照抄其实也不难。但有些效仿，出现了负面激励，一方面公司付出巨大激励成本，另一方面不仅没有激发和留住关键员工，反而加快人员的流失，这值得深思。

创业公司无论管理体系，还是管理制度，以及激励措施不如华为那么完善，简单效仿，的确容易出问题，下面结合华为多元化激励，聊聊创业公司最容易掉的两大坑，供大家参考。

坑一

激励基于短期经营考虑，缺乏战略上的指引

姜博士点评：

企业里员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，让员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们对于工作处于一种自发自觉的状态，从心底的把工作看成是自己的事情。

华为构建的是以战略为导向，基于员工价值贡献，以奋斗者为本的多元化激励机制，内部资源配置上高度聚焦战略，内部利益分配也倾向于战略贡献，战略贡献有可能不是短期直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大，有战略贡献的人才是激励的重点。

创业公司发展并不如华为体系那么庞大，战略本身很可能在不断调整，客观上很难完全做到战略指引，容易以短期经营目标作为考虑，来设置激励制度，这种安排，有几方面负面影响：一是激励从短期经营考虑，利益分配会倾向于短期价值创造者，造成内部利益固化；二是员工缺乏开拓创新动力，影响公司创新能力；三是内部利益分配一旦固化，容易演变成组织僵化，平庸者留下，有能力者离开，使组织失去活力，反过来影响公司长期发展。

坑二

简单效法华为某一激励模块，没有进行结构化设计

华为多元化激励构成

多重激励结构员工的经济收入中包含有多重结构：工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等

多次发放华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的，比如，专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发

结合精神激励激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容。

姜博士点评：

心态决定行为，员工在精神激励下，往往会有更出色的表现，从这个角度讲，心情比“薪”情更有力量，精神激励的作用丝毫不亚于物质激励，所以“精神标准”弥足珍贵。

覆盖80%员工华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围

多场景激励华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，老红军（老员工）、新四军（新员工）等等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励

华为通过多元化的激励，在华为较为完善的管理制度上，根据具体的业务场景，不断进行优化和重新组合，通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励和持续激励。

如果创业公司只是简单模仿华为某一模块的激励，没有结合公司实际情况，很难有效果，比如华为推出TUP，是华为考虑自身盈利能力、薪酬结构、分红制度以及企业文化等基础上，由原来的虚拟股权激励优化而来的，这套制度适合华为，但不见得适合创业公司，切莫简单效仿。