【研发管理】全面质量管理与日本的崛起

酷狼365 2019-01-07

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全面质量管理与日本的崛起

——传统文化与现代理性的成功融合

【作者】那日苏

内容提要　本文简述了日本在引进质量管理的基础上，进一步创新，建立了适合日本情况的独具特色的全面质量管理，取得了极大成功，为日本成为世界经济大国做出了决定性贡献。并在此基础上，分析指出，日本传统文化中的“和谐”思想在解决现代化制度性问题中的作用是其成功之关键所在。同时，日本的成功也为我国现代化建设中传统文化的作用和地位问题，提供了一个可资借鉴的范例。

日本是当今世界公认的经济大国、技术大国。日本企业的广告充斥世界的各个角落，日本产品从家用电器到小汽车遍及世界各地。在国际市场中，“日本制造”已经变成高质量的代名词。日本的成功，与战后从美国引进质量管理并加以创新是分不开的。本文将分五部分来叙述日本引进质量管理的社会背景、引进后的发展和创新，文末并对其成功从文化背景做一探讨、分析。

　　一　终战前日本产品的质量问题

日本经济在战前已具相当规模。但一战后日本逐渐脱离国际社会进入独立发展期，其生产管理也与其他技术一样中断了与外国的交流。另外，美国自20年代以来为保证大规模批量生产商品的质量，在生产过程中引进了质量管理。二战期间美国工业转产军品后更加重视产品生产中的质量管理方法，故二战中美军武器装备质量很高。而日本战前生产管理水平已落后于欧美，加之战时大批熟练工人被征入伍，使劳动力质量更加低下。战时管理工厂的军方不搞产品质量管理，只追求数量，结果导致日军武器故障远较美军为高，战争末期，日本海军飞机参战率仅为20%，而美军为80%。当时日美两国飞机生产量比率为1∶5，加之质量效率的差距，导致日美空战实力悬殊。

另一典型事件揭示了当时日军装备质量问题的严重性。中途岛大海战是太平洋战争的一场关键性战役。当时航空母舰是制海权的决定因素，故日海军主力联合舰队企图一举歼灭美海军航母，以掌握制海权，进而击败美军。当联合舰队驶至中途岛西北美航母活动海域后，派数架侦察机沿不同方位搜索，搜索到美航母舰的日机却因无线电发生故障无法向航母报告。结果，当日侦察机返回母舰，日机得到情报准备去轰炸美航母前几分钟遭到美机袭击，致使联合舰队主力被歼。若当时日机无线电没发生故障的话，中途岛海战结局发生转换。一个小小无线电报话机质量竟然使战局发生转变。甚至有人认为，[①]质量管理的应用决定了二战的胜负。

　　二　质量管理的引进

战后，美军进驻日本之初，常因电话发生故障而困惑。电话故障原因往往是因为通讯器材设备质量不良所致。1946年5月，美军对日本电气通讯工业界提出采用新式质量管理的劝告，并进行相应的指导。以此为契机，日本学者和技术人员组成质量管理调查小组，对美国的质量管理进行研究，并开始逐步引进质量管理方法。日本是一个资源极度缺乏的国家，能源和原材料几乎均依赖进口，买进原材料加工成商品，其中相当部分供出口。出口产品是日本经济的支柱，其质量的优劣决定着世界市场的占有率，也决定着日本经济的生死存亡。日本大企业一般都是从其协作企业（中、小企业）购入占成本70%左右的零部件，特别是组装工厂外购件比率更高。因此，零部件质量对产品质量具有关键性意义，提高产品质量关系到日本经济兴衰的根本问题，故质量管理的引进就势在必行了。

1946年日本设立工业标准调查会，对工业标准化这一进入世界市场的必备条件进行研究。1949年实行工业标准化法，次年日本工业标准标志制度开始实施。该制度规定，对日本工业标准中政府指定品种实行统计质量管理，质量有充分保证，并得到政府承认的企业可以在其产品上打日本工业标准标志JIS。其特点是根据自愿原则，是否打标志由经营者自己决定。该制度对促进企业内部质量管理活动和质量管理意识的形成起了积极作用。1946年民间团体日本科学技术联盟（简称日科技联）成立。1949年由大学、产业界和政府人士组成日科技联下属的质量管理研究会，从事有关研究和普及推广活动。该会的宗旨为，以质量管理来实现日本企业的合理化，向世界出口优质产品，提高人民的生活水平。同年，该会以美国教材面向企业技术人员举办质量管理基础学习班，推广质量管理。美国质量管理原则为，专业人员根据设计要求和生产情况制订各项工序管理标准和规则，由生产现场的工人按规程操作，工人不参与规则的制定等，职责分明。学习班主办人员在举办过程中，意识到管理科学与自然科学不同，人和社会、文化因素在其中起着重大作用，外国方法很成功，但在学习时须立足本国实际，一切照搬是搞不好的。对于具有家族式社会行为传统文化[②]的日本人来讲，美式质量管理中，生产过程中出现的问题反馈到技术管理人员的渠道不畅，不利于管理的不断改进和调动广大工人的能动性，易造成工人与基层管理人员间的对立情绪。故自第二期学习班后，改用结合日本实际编写的教材。自该年日本开始了正规的质量管理。

美国的戴明（W. E. Deming,1900——）博士的名字与日本的质量管理联在一起，他被称作日本质量管理之父。戴明出生于美国俄亥俄州，是当时世界上以抽样调查为中心的统计法方面的权威人士，他作为统计经营技术专家在美国工业界享有极高声誉。1950年7月，戴明应日科技联之邀来日，系统介绍了美国的质量管理现状及他的质量管理基本思想。他特别强调质量管理必须灵活应用管理图和抽样检验等统计方法，并将其质量管理的基本思想表示成“戴明循环图”。[③]

重视质量的观念，对质量的责任感

即企业在生产方面，以重视产品质量，对质量认真负责的企业责任感的基础上，进行（1）认真调查、研究用户对产品质量的要求；（2）开发、设计满足用户要求的优质产品；（3）按设计要求制造产品；（4）将产品销售给用户，并在搞好售后服务的基础上调查用户的满意程度等环节的活动。反复进行（1）至（4）的循环，为使用户满意的质量产品化而不断努力。企业通过这一反复活动就会赢得用户的信任，从而企业就能够持久地繁荣和发展下去。这就是“戴明循环”的基本思想。这一基本思想为以后日本广泛应用统计质量管理和创立独特的全面质量管理奠定了理论基础。日本政府为表彰他对日本质量管理的进步和发展做出的功绩，授与他二等瑞宝勋章，为纪念戴明博士的业绩和友谊，为谋求日本质量管理的更大发展，日本于1951年设立“戴明奖”。“戴明奖”分两种，一种授与在研究和普及质量管理中做出贡献的个人，称为“戴明本奖”；另一种授与推行质量管理并取得成效的企业，称“戴明实施奖”。此举进一步促进了日本企业对实行质量管理的热情。戴明博士其后又数次来日，积极推进日本的质量管理活动。

　　三　日本质量管理的发展

质量管理的发展大致可分为三个阶段。第一阶段是以检查为中心的质量保证。由检查员对产品进行检验，去掉不合格品，其缺点是因许多产品的内在质量于成品中不易检测出来，同时此法不能保证不出废品。第二阶段的质量管理宗旨为制造合乎用户要求的产品，是以制造过程的工序管理为重点的质量保证。对生产过程中的各道工序均用统计方法进行质量管理，同时也进行售后服务及用户意见反馈，以改进生产，控制产品合格率，也称此为统计质量管理。第三阶段的质量管理宗旨为，用最经济的生产成本为消费者提供完全满意的优质产品。其特征是，从市场调查、开发、设计直到售后服务的一切环节中，所有人员，从经理到工人均参加，协同行动。称此为全面质量管理（total quality control，略称TQC）。

关于产品质量的概念。根据用户的要求。立足于本公司的技术力量，同时考虑销售能力来决定设计什么质量的产品。这样生产出来的产品质量，称作设计质量。企业以实现设计质量为目标，在生产过程中实行质量管理生产的产品质量，称作制造质量。对售后保修体制及维修技术的高低，称服务质量。由此可知，第二阶段的质量管理是以制造质量为重点，兼顾设计和服务质量的质量保证。

从美国引进的大致属于第二阶段的统计质量管理，至1954年，日本的统计质量管理进入全盛期，仍属质量管理引进时期。

汽车、家电等属于装配工业，要提高装配工业产品质量，仅依靠装配作业的企业是不够的。若零部件质量不好，则无法保证装配质量。只有供给部件的相关企业也同时开展质量管理活动，才能使装配工业产品质量得到保证。故1955后，质量管理进入装配工业。另外，1956年后日本经济已结束战后恢复期，[④]开始进入高速增长期，人们的生活水平不断得到改善，商品需求向多样化方向发展。商品的设计质量和服务质量越来越多受到企业的重视。商品的可靠性、安全性、经济性以及设计、原材料等方面的问题，单靠制造部门是不够的。要生产出使消费者对设计、制造、服务质量均满意的产品，就需要从市场调查、开发、设计直到售后服务的全过程进行质量管理。实际操作人员及班、组长在全过程中的作用是很关键的，他们的素质和努力程度决定着质量管理的成败。1955年“生产率本部”提出的企业管理三原则为协调劳资关系和调动广大职工的积极性奠定了基础。1956年起，日本通过广播电台进行面向班、组长的质量管理教育讲座。讲座一开播就受到广泛欢迎，迅速普及全日本，首批11万册教材立即销售一空。此后不断出版的各种专门教材销路都很好，质量管理日益得到普及和深入。进入60年代后，随着日本经济的高速增长，日本产品的国内、外市场需求迅速扩大，外贸额急剧增加。在这样的形势下，日本的质量管理不失时机地迈出了决定性的一步，这就是全面质量管理（TQC）的创立。

　　四　QC（Quality control）小组与TQC

1961年《质量管理》杂志创刊，这对推动质量管理的进一步发展和增强企业全员的质量管理意识起到积极作用。次年，《现场与质量管理》杂志创刊，它是普及和交流质量管理的通俗读物，面向生产现场的广大职工，极受欢迎。该杂志在其创刊号中，号召企业组织实行“QC（质量管理）小组”活动。即由同一工作现场的工人、班、组长共同协作，对生产的每一环节实行有效的管理，随时对生产过程中出现的问题共同研究解决，并将有关的合理化建议提出讨论，进而在生产过程中实施合理方案。重大的涉及多部门的改革建议则上报主管部门，而主管人员充分重视现场操作人员的意见，共同讨论、研究、改进。又，通过车间、班、组质量大会，QC小组大会等形式介绍和交流有关经验和成果，自此，拉开了日本式TQC的帷幕。

TQC的核心思想是，以QC小组活动的普及为基础，全企业上至经理下至工人全部投入质量管理活动中，使产品从始至终处于质量管理状态。即对产品的设计质量、制造质量和服务质量进行全面的管理。TQC的另一层意义在于，使企业全体成员牢固树立“质量是企业的生命”的意识。这一意识的树立又是TQC活动进一步深入发展的必要条件。因此，日本企业在推行TQC的同时，结合实际情况对全体职工进行相关的教育，这是根据全体职工的不同工作分别进行的、有针对性的企业教育。

自1962年作为TQC基础的QC小组活动迅速在日本全国展开，其形式不断丰富和多样化，并经常举行全国和地区范围的大会，交流经验和成果，这对TQC的普及和深化起到了积极作用。如1962年和1963年在仙台市分别举行“全国首届班、组长质量管理大会”和“全国首届QC小组大会”；1975年举行第500届QC小组大会，1981年第1000届大会在东京举行。这种全国大会延续至今，同时各地区也举办各种形式的交流活动。这些活动使得日本的TQC不断发展、完善，结果使日本产品质量在世界上赢得极高信誉，因此日本产品在世界中所占比重不断上升，使日本得到“世界加工厂”的别称。如果说，某种意义上是因武器装备质量差而导致日本在二战中失败的加速，那么现在可以说，日本的全面质量管理将其推上世界经济大国的地位。

　　五　日本全面质量管理成功之原因分析

先考察日本全面质量管理的特征，也就是成功之因素，再分析、探讨其根本原因。1969年10月，在首届世界质量管理国际会议上，美国专家朱兰（J. M. Juran,1904—）博士对日本全面质量管理的特征做了介绍。[⑤]这是前半年第9回题为“日本质量管理的特征和问题”座谈会的结论。共6点：（1）全企业的质量管理，即企业全体人员均参加的方法；（2）质量管理小组（QC）活动；（3）企业内，以经理为首的负责人小组到下属企业对质量管理中出现的问题进行诊断，共同处理；（4）QC小组将简单的统计方法不断地应用于生产现场；（5）以“质量管理始于教育，而又终于教育”的理念，对全体人员进行完整的质量管理教育和训练；（6）每年11月为全国质量管理日，举行包括表彰在内的各种活动，旨在普及和推进质量管理。

分析、总结其原则，可以归纳为以下几点。第1，职工文化素质高，这使（2）、（4）和（5）得以顺利进行。日本战后迅速普及了9年义务教育，高中入学率于60年代末达80%，大学入学率为25%；进入70年代中期后，两者分别超过90%和接近40%，[⑥]在发达国家中名列前茅。教育为日本质量管理的成功奠定了基础。第2，劳资关系。质量管理与推广新技术若没有工人的合作是无法实现的。战后，日本一批具有革新精神的企业家访问西德时受到启发。西德企业和工会以民族主义为精神支柱，在战后经济重建过程中精诚合作，取得了令人瞩目的成就。这些企业家回国后大力宣传日本传统文化的“和谐”思想。日本1955年成立“生产性本部”，召集政府官员、工会代表、企业家及社会各界人士，商讨技术革新和改善劳资关系的措施。任副委员长的经济学家中山伊知郎提出奠定日本企业管理基础的著名3原则：（1）政府与企业在推进技术革新过程中尽最大努力增加而不是减少就业机会。（2）企业须就如何推进技术革新与工会协商。（3）由技术革新创造的经济利益须由企业与工人共享。此3原则很好地体现了日本传统文化中的“和谐”思想被用以解决现代经济所面临的制度性问题。[⑦]像诸如年功序列制、终身雇佣制、全员恳谈会等均为其不同体现形式。这是处理传统文化与现代化关系的一个典范。事实证明，这使日本企业主与雇员同舟共济，渡过如美元冲击、石油危机等许多重大难关，推动经济持久繁荣。第3，日本引进美国质量管理后，根据国情进行改进和创新。质量管理是软科学，具有很强的文化背景色彩。美国质量管理强调专业化，由专职人员制定有关规则，工人只须照章办事（所谓泰勒方式），不利于发挥人的主观能动性。每人的职责分工明确，谁也不会去做“份外”的事，那会被认为是不道德的。工人与厂方有一方不满意就换工作，故美国工作调动率很高，这极不利于培训和教育。日本企业大多为终身雇佣制，工作调动率很低，因而企业很重视职工教育。1867年一位来日本研究日式质量管理的专业人员认为：“来到日本最为惊奇的是企业热心从事职工的质量管理教育，日本是终身雇佣制，因而越进行教育，职工本人就越长进，企业也就越发展。瑞典工作调转率高，好不容易进行了教育，马上又调走，所以根本不可能像日本那样进行教育。”[⑧]另外，日本企业工作现场职责分工不像美国那么具体、明确。日本人具有经常从集团、整体角度思考行动的倾向，相对独立性差些，与美国比较也许被认为是缺点。但是，日本企业却以此为基础，在工人与基层管理人员能力无明显差别、等级观念比较模糊的现实下，实行QC小组活动。这可以使工人自我管理，相互间很少冲突，彼此相互帮助，群策群力，共同努力做好工作。这些因素是全面质量管理成功的必备条件。