 它的逆袭突围，可以成为很多中国企业的学习案例。 文|金德路 编辑|封成 谁都没有想到，巨头环伺的中国酒店业，蹦出了一匹新的独角兽。 在被视为饱和竞争的酒店红海，它用不到一年的时间里，拓展到了中国29个省域的219个城市，加盟酒店超过2500家，客房数超12万间，跻身中国前十大酒店集团。 于资本寒冬的环境下，它又拿到了软银、光速、红杉等国际顶级资本的6亿美元投资，达成了“中国酒店业史上单次融资规模最大的私募融资”的成就。 OYO酒店，这家中国新晋连锁酒店品牌，以一路狂奔之势，成为近期的头条收割者，酒店界的新“新网红”。 细看其生存逻辑，它实际上正踩在了三个叠加风口之上：下沉市场、消费升级、存量改造。 而它的逆袭突围，可以成为很多中国企业的学习案例。 01 开，往三四五线开 中国究竟有多大？ 此前热刷朋友圈的雄文《藏在县城的万亿生意》用了一组数字回答：中国有约300个“城市“，2856个”县“，41658个”乡镇“，662238个”村“。最后文章给到的结论是：一二线城市的繁荣是“冰山一角“，三线以下的中国，拥有的是”广袤海洋“。易观也给到了另一组数据——2017年，中国的下沉市场大约有10亿人口。 无论对于实体经济还是互联网企业，这都是不容忽视的消费潜力。 实际上，伴随着一二线城市的人口红利触顶，原本区域发展的不均衡反而会孕育新的动能，带来新时代的发展红利。毫无疑问，下沉市场，已经成为中国商业的上升风口。 开，往下沉市场开，自然便成为新兴企业完成初期积累、规模化发展甚至弯道超车的最好途径。快手、拼多多、趣头条的崛起，无不受益于这一时代红利。 回到中国酒店行业，中国饭店协会公布的统计数据显示，截至2018年1月1日，经济型连锁酒店营业数32444家，客房数2009738间，客房同比增长9.95%。中国经济型连锁酒店行业规模前十的品牌，市场占有率约为61.94%。 这些品牌有一种天生的默契，它们更倾向于布局一二线城市，而三四线城市更多保留的是一些单体酒店。根据行业估算，中国的中小型单体酒店的市场存量约有30万间，市场规模则高达1500亿美元。在惊叹存量如此之多的同时，也窥见到市场给品牌酒店留下的巨大空白。 那么从这个角度看，OYO酒店的崛起绝非偶然。以深圳为起点，中国新晋连锁酒店品牌OYO酒店在过去一年的开拓中，把下沉市场作为切入口，依靠特许经营、委托管理等模式，以较小的成本，带来了快速的规模化布局和品牌效应。 截至目前，OYO酒店总计在219个城市拥有超过12万个客房，而对比30万间的市场存量和300个中国城市数量，OYO依然有相当大的拓展空间。 02 谁说小城青年没有追求？ 话说回来，那是不是只要做下沉市场的企业，就都能凭风而起呢？未必。 风口有助推力，也有破坏力。就像拼多多和趣头条在凭借下沉市场红利实现快速上市后，却纷纷陷入到舆论困境中，它们所提供的产品和服务，被认为质量低下。这背后折射的就是企业发展和消费需求之间的错位——谁说小城青年没有追求？ 作为近年来最热的风口，“消费升级“在得到商界重视的同时，也需要被重新审视。 处在精英语境里的媒体和资本，所渲染的消费升级，大多都是中产阶级的消费升级。然而需要注意的是，往往下沉市场的用户，才是更需要消费升级的那拨人。这10亿人口的消费意识在提升，消费诉求在上涨，购买力在等待释放，而能否抓住他们的消费需求特征，才是成败关键。 在OYO酒店看来，下沉市场中最有消费力的这帮小城青年们，有着相对充裕的休闲时间和相对自由的财务，他们压力小，且更愿意追求品质生活。而在三线以下的城市中存在更多的，是一些单体酒店提供的偏于参差不齐的服务和不对称的价格，少有能满足小城青年们需求的产品。供需之间的失衡，为这一市场区间的方案解决者留出了空挡。 以“下沉市场的消费升级“为核心逻辑，OYO酒店给小城青年的消费升级方案是：提供定价在100-200元的、有着强品牌背书的品质化连锁酒店。对一二线城市的人来说，五星级酒店和网红民宿，意味着消费升级；而对三线以下的消费者来说，这家中国新晋连锁酒店显然本身就自带网红属性，代表着“消费升级”。  因而，在这个相对空白的市场，依靠快速的全国化布局、高竞争力产品和年轻化营销，OYO酒店得以充分释放出竞争力，培养着第一波忠实用户。 03 经济型酒店的“经济型改造” 中国的实体经济进入存量时代已是不争事实，存量改造也催生出近年来诸多热门领域。 比如新零售，某种程度上就是零售行业借用技术进行的存量改造；共享办公，同样也是基于存量改造的逻辑，用技术手段对原有实体办公行业的升级。而中国酒店行业的存量改造，虽有华住、铂涛等几大巨头在探索，但目前并未踏出清晰的路。 严重的同质化、粗放的管理、渠道和品牌受限，是三线城市下庞大的单体酒店们所面临的共同痛点。OYO酒店现在所做的就是，以精细化、品牌化、标准化的方式，对碎片化的单体酒店市场进行整合改造，把改造的着力点放在了服务和效率的提升上。 比如在获取房源后，OYO酒店会进行酒店内外形象的升级，为房间制定统一的软硬件标准，并换上统一而醒目的招牌。 此后，OYO酒店则为加盟酒店接入一系列的标准化服务，如7X24小时的客户服务支持、中央化预订平台，服务质量监控和供应商采购支持等，通过统一化的管理提升运营效率。同时，也会有专门的线下团队，通过各种异业渠道为辖区内酒店引流。 人，也是服务型行业最为重要的资源。为此，OYO酒店设置了一个叫做AGM的专职管理的岗位，该岗位招募的大多是酒店业的“老兵”，他们相当于“店长”的角色，每人会管理三四个酒店的具体运营，比如说人员培训、用户画像、房态维护、收益管理等等。此外，OYO酒店也在筹备一所酒店大学，以期培养更多行业人才。 当然，在物业成本和人力成本的压力下，酒店主对改造也持一定的摇摆态度。但OYO酒店提供的方案就是以小成本满足经济型酒店的“经济型改造”需求。 据了解，改造施工方面，OYO酒店从物业谈判到上线仅需 15 天；而在费用方面，OYO 酒店不收加盟费和证金，只按照一定比例分享合作伙伴的收入提成。此外，OYO 酒店还会分摊一部分房源改造成本，2018 年OYO酒店这块的预算有 2 亿元。 这种互惠模式为OYO酒店在行业内快速积攒起口碑，合作伙伴反馈的加盟后数据也大多正向。 不过，令人遗憾的是OYO酒店现有的精细化运营模式中，并未给出“大数据”和“算法“的应用场景。OYO酒店内部200余人的技术团队，未来，会补齐这块想象空间么？ |
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