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企业生命的四个基因与十个阶段 【导语】2019年推荐的第2部管理名著是畅销全球的《企业生命周期》，作者加州大学洛杉矶分校教授爱迪思把企业比做一个生命体，分为十个发展阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。 改革开放四十周年，联想、海尔、万科、华为、阿里巴巴、腾讯等领先企业都已经进入企业生命周期的中年，如何延缓大企业病带来的“熵增”，避免官僚化，失去创新与增长的活力，失去企业家精神，是每一个希望基业长青的企业面临的重大挑战！ 《企业生命周期》是一本极具启发性的宝库，但与《从优秀到卓越》《基业长青》比较，它的价值过去20年在中国被严重低估了，希望在经济严冬到来的时刻，我们能够从中汲取营养，打造健康、青春和企业家精神永存的长寿公司！ 今天，以我和译者王玥先生在中国人民大学出版社组织的对话为主要内容，之后再发一篇我为该书撰写的推荐序《在加速衰老的时代破解永葆活力的DNA》。 【作者简介】 爱迪斯教授 伊查克·爱迪思（Ichak Adizes），全球最有影响力的管理学家之一，企业生命周期理论的创立者，组织变革和治疗专家。美国当代著名的管理学思想家、教育家、组织健康学创始人，加州大学洛杉矶分校终生教授，斯坦福大学、特拉维夫大学和位于耶路撒冷的希伯来大学的客座教授。他在企业和政府部门有超过40年的诊疗经验，开发出了爱迪思方法，并创立了爱迪思学院，受政府特许在组织健康领域授予硕士和博士学位。他所著的《企业生命周期》一书被翻译为20多种语言，影响了世界各个国家的企业家、创业者。 做企业和很多事情一样，其实是跟周期对抗的一个过程。如果你对世界、中国或是企业的发展，乃至于人生阅历非常好奇，但又没有站在特别的高点、用一个长宽幅来看问题，那你每一天都会很焦虑。了解周期，会帮助你更好地与这个世界、这个国家或自己所在的企业对话，对它抱持一份更平和的预期。 ——吴晓波，财经作家 通过阅读此书，大多数CEO会看到他们自己、他们的团队、他们的公司是如何被生动刻画和描述的。对这一切进行深入研究让你避免许多类似的失误。 ——王玥，创业邦合伙人 爱迪思教授集30年之功打磨的名著《企业生命周期》非常值得中国企业家一读，他总结出了一整套激活企业活力，加速企业强盛的有效方法论。这本书也是我十多年前在做企业成长核心能力的博士研究过程中，给我深刻启发的一本书。 ——徐中博士，学堂在线中国创业学院院长 那么，这到底是一本什么样的书呢？ 2017年9月26日晚，由中国人民大学出版社主办的“我们为什么需要了解周期？——《企业生命周期》新书发布暨签售会”在中关村创业大街言几又书店举办，创业邦合伙人王玥老师和学堂在线中国创业学院院长徐中老师莅临现场，与到场的众多创业者大谈创业经，并就《企业生命周期》的精彩内容和大家做了分享。 领导力学者徐中博士对话译者王玥先生 王玥老师谈到了这本书有两个核心理论： 第一个核心理论：爱迪思在这本书里把一个企业比喻成一个人一样的生命体，拥有完整的生命周期，分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。书中举了个例子，说有一个人每天就会在地上乱爬乱打乱闹，然后没事就流鼻涕，还动不动就瞎嚷嚷，你觉得他是不是个神经病？有人说是，有人说不是。但是加一个前提，如果这个人只有1岁呢？你还觉得他是神经病吗？你肯定觉得他不是神经病，而且还很可爱。如果这个人已经30岁了，你肯定觉得他是神经病。这个比喻说明什么呢？这里面讲了一个最根本的道理：没有没有问题的企业，但是你要分析在这个阶段这个企业出现的问题是正常问题还是病态问题。 第二个核心理论：整个企业像人一样，由四个基因构成，简称PAEI。这个非常经典，伟大的理论不仅经得起时间的考验，更重要的是用一个非常简洁的模型，把很多复杂的问题清晰的表达出来。这4个基因在不同阶段产生不同的影响，构成了不同的问题和价值。Perform，指执行力；Administrate，指制定流程和清晰的职责考核；Entrepreneurship，指创新创业精神；Integrate，指整合资源。 以下为活动当天，王玥和徐中老师的对话节选： 企业生命周期十个阶段 内心纯正的人，付诸行动时勇气更大 孕育期：做出承诺 如何完成那惊险的一跳？ 王玥：我们身边有很多“有想法”的人，但有想法不等于创业。你是否用行动做出了承诺？这才是关键。 徐中：是什么让那百分之几的人去行动，而让百分之九十几的人没有行动呢？ 王玥：我觉得往往是考虑越少的人越容易行动。很多人选择太多，他觉得自己放弃的机会成本太高了。当一个人的选择或者说诱惑太多的时候，你突然发现他反而下定创业的决心就弱了。我觉得反而是内心很单纯、很纯正的人，付诸行动的时候勇气更大。 徐中：有一句话叫“相信相信的力量”。京东总结了刘强东成功的10个经验，其中有一个叫带盲性。什么是带盲性？就是相信刘强东讲的都是对的，不要问为什么，只要跟随就可以了。 王玥：我现在观察发现一个好的创业团队结构，其实是一个聪明又有理想的人带着一帮“土匪”，这是最容易把事情干成的。一帮聪明人在一块干不成事，想法太多。但是如果老大也是傻子，那这个公司也不行。往往是老大很聪明，有想法，有担当。下面那帮人一开始没有太多想法，但干劲十足。马云的十八罗汉，也不是每个人都跟人精似的。 徐中：非常好，这个1一定要对，后面的0就可以了，不要后面也是1，这个很重要。 译者王玥先生 每一个创业者心中都住着一个孙猴子 婴儿期：以产品为导向 从E到A 徐中：从注册公司到要开始成长，商业模式逐渐成型，这对企业来说是一个关键阶段。 王玥：前几天，南立新在我们会上发言，她说，其实每一个创业者心中都住着一个孙猴子。孙猴子就是那个E。但进入婴儿阶段，反而是那个A的基因变得更重要了。你会发现其实后面的工作是非常枯燥的，你可能要找办公室，你可能要跟接下来潜在的伙伴去谈，甚至你可能要去找第一个客户。在这个过程中很多人突然发现创业不是这样的，跟自己原本想的不一样。 徐中：都是柴米油盐酱醋茶。 王玥：我经常打一个比方，很多人经常喜欢炒菜，结果开了一个饭馆。他原来做红烧肉特别受欢迎，周围人都说你做红烧肉真棒，他一激动开了一个红烧肉餐厅，开了以后就后悔了，他发现再也没有机会给周围的人做红烧肉了。 徐中：把爱好变成职业就痛苦了。爱好是很随意的，想做就做，不做就算了，但是一旦变成职业之后就必须天天做，很多人就受不了了。 王玥：所以，这个阶段的关键就是那个A基因能不能出现。 领导力学者 徐中 博士 小而美，一辈子就做一个产品 学步期：机会成为问题 不断试错 徐中：学步期的小孩总是跌跌撞撞的，犯错，爬起来，再犯错，再爬起来。那么对于企业来说，学步期的关键是什么呢？ 王玥：我觉得这里面很重要的一点，就是你的市场规模到底能够做多大。一个是你的产品本身是否能够成型，第二个就是你有没有执行力把它变成一个足够大的生意。我认为这个也是有一个悖论在的，在中国，有的时候成功学甚至取代了创业学，我们好像觉得自己干一个事业不超过马云就对不起自己。其实我们发现为什么美国和欧洲有很多小而美的企业，很多百年企业，可能这一辈子就做了一个产品。他们没有说我一定要做成西门子。 这是一个悖论，但是这里面就涉及到你的产品本身有没有竞争力和复制性。这个时候最关键的点是，你突然发现原来很多设想都是错的。这时候就是创始人不断试错的时候。书里也讲了有一个特别重要的能力，就是让团队和你一起反复去重复那个过程，而且这个过程是很难事先规划好的。 徐中：有两点我想特别延伸讲一下。创业的目的是什么？做企业有三个维度，这个特别重要，但是我们很少有人去想这个事。第一个是什么呢？做大，几百个亿。第二个做强，很健康，能够名列前茅。第三个是活得久。所以我常常问企业家，做大、做强、做久，你会把哪个排在第一位？很多人都会选做久。这个是很重要的。但是你要选做久的话会发现，什么能够做久？做苹果产品手机能够做久吗？很困难，因为产品的生命周期很短，必须要快速去迭代。做餐厅就不一样了，餐厅可以做个一百年。不要把规模当成目的，要把健康当成目的，做精品，这个特别重要。 第二点就是团队一起和你试错和折腾。这里就涉及到一个选人的问题。过去7年我面对面测过9000人。我认为有两种人是不适合创业的。第一种，学霸。学霸大部分是不适合创业的，因为学霸很少犯错，也不允许自己犯错，但是创业就是一个不断试错的过程，你会选错人，你会选错客户，你会算错帐，一路全是错，如果你不允许自己走这条路你是踏不出来的。 还有一种人，就是他喜欢好玩的、新奇的东西，但实际上创业这个过程可能有好玩的、新奇的、让人兴奋的地方，但95%的时间都是平淡无奇的。张瑞敏看《卓有成效的管理者》这本书的时候讲到，做企业大部分的时间都是平淡的，是简单的重复。而有的人是不喜欢的，这种人也创不了业。 青春期是创业者最幸福的时候 青春期：领导的转变 从创业到专业化管理 王玥：我觉得青春期是创业者最幸福的时候。这个时候首先公司能够看到指标在趋于健康，用我们今天互联网的话说就是用户在增加。还有就是团队之间其实没有那么多争斗和政治，因为大家在一块办公，目的比较单一，创始人能够认得出公司里面所有人的名字，我觉得那个时候状态是最好的。整个青春期是一个企业里面最珍贵的时光，和人是一样的。 徐中：你觉得中国今天有哪些明星企业处在这个阶段？ 王玥：我觉得都算，像我们所说的TMD（今日头条、美团、滴滴），我觉得那种幸福感甚至超越《企业生命周期》这本书里面讲的，因为作者写这本书的时候我们并没有进入移动互联网时代。这些企业我相信创始人是很幸福的。但这里面最大的一个问题是什么呢？就是很容易忽略了管理，其实这个阶段的时候管理开始变得重要了。但是创始人认为我们就是因为不打卡涨起来的，我们就是因为产品不停的改涨起来的，但是这个时候其实应该埋下一点点管理的基础。马云就是在这个阶段请了关明生。 徐中：我想到了上周我在深圳跟一家独角兽公司的管理团队待了两天，我就研究他们，和他们所有高管一对一的去谈，那个公司有一半的高管是香港人，一半是大陆人。这家公司才3年时间，现在成长非常快，已经是独角兽了，我就能够感受到你刚才讲的青春期，每个人都打了鸡血似的，非常兴奋，包括他的部门经理，很多人工作两三年就开始带几十个团队全国扩展。每个人每天眼睛都是发亮的。什么叫工作？那不一样的，那不是工作，他是在做一个事业，他是在改变这个社会。 最关键的指标是在盛年待多久 壮年期：成熟稳定 怎么样保持基业长青？ 徐中：壮年期的主要特点是什么？ 王玥：壮年期或者叫盛年期是所有企业最理想的状态，那几个基因慢慢都很强了。我特别喜欢接触的企业就是创始人还管这个企业，中国很多创始人不管企业了。这里面很重要的一点就是创始人还亲历亲为，公司的产品也很稳定，同时大家的流程制度也都很成熟，大家觉得这个公司有希望，也许这个公司虽然上市了但是依然爆发很快，像腾讯，上市了以后依然继续爆发。一个企业要想做久最关键的指标就是你能够在盛年期待多久，这个特别的重要。 徐中：的确是这样的。我们看看创业板的这些公司大家看一看，很多公司在上市前业绩很好，但是一旦上市以后三年内超过一半的公司都会掉下来，当年的这种青春期不在了，跟他的创始人，跟他的组织能力，跟他的领导力有密切的关系，怎么样能够保持基业常青。 王玥：包括您翻译的《领导梯队》等书，在那个时候我觉得对他们太重要了。 徐中：但是我们看很多企业没有意识到，因为很多创业者本人他并没有做过那么大的企业，他其实从来没有想过他的企业会做那么大那么好，所以对未来他并没有一个清晰的思考，这个时候他会面对一个问题，你能在辉煌的时刻待多久？有的人是上去马上就掉下来了，有的人还能延续10年20年，像腾讯是我们特别佩服的一家公司，现在还看不到还能往上升多久，这个是很厉害的。 不能保持激情是企业最大的威胁 稳定期：动力和使命感 企业家能不能保持激情？ 徐中：稳定期的特点是什么？ 王玥：我觉得稳定期其实是一个企业家是不是在衰退他对企业的兴趣，我觉得那是一个特别重要的标志，如果一个创始人对这个企业兴趣衰退的时候，你一定要找一批对这个企业依然能够充满创新兴趣的人顶上，那个E就开始要从E变成小写的e。很多的创始人他留恋这个位置，但是他本身的动力又不像之前那么强了，实际上这里面最关键的是开始埋下了后面的隐患。今天在中国的社会，一些快速进入青春期甚至盛年期的企业，快速变成独角兽甚至上市了，这个时候企业创始人容易膨胀，他会参加电视节目，他会外面做各种各样的活动。 徐中：过多的参加活动？ 王玥：这个过程中实际是后面你还能不能对这个企业保持激情，我认为是最大的威胁。 徐中：这点其实是很重要的，我们会看到很多民营企业就面临这样一个问题。我去江苏浙江广东很多人告诉我出现小富即安的情况，这点也可以理解，因为通过十几年二十几年的打拼，企业做到几个亿或者几十个亿的规模的时候，人非常的疲惫，很都想休息一下，或者觉得人生该享受一下了，这个时候他持续的动力就变得关键了。但是其实绝大部分人没有意识到这点，所以他的动力就会衰减，我们今天讲叫初心、使命感，如果没有使命感的话动力就会衰退。 最高的境界是经营人才 衰退期：生命力 谁是你的竞争对手？ 王玥：原来阿里巴巴的CEO卫哲，写一个微博还是什么，讲了一段话，说当时他和马云经常去海外做学习和考察，见了两家公司，一家公司是微软还是谁，向每家公司问一个问题，就是你的竞争对手是谁。他讲的竞争对手是脸书甚至是阿里。然后他去谷歌说你们的竞争对手是谁，当时那个回答印象特别深，他说是奥巴马和NASA。他说为什么呢？奥巴马为什么会成为你的竞争对手？他说谁能够挖我最想要的优秀的人，谁就是我的竞争对手，我希望能够云集最优秀的科学家，但是总统要请他去那肯定他去了。这个就是给自己设定的世界看到的目标是不一样的，那个是衰退期里面大多数人的目标慢慢的就陷入在里面了，慢慢企业长着长着他不想要了，可能他自己也离他越来越远了，这个企业就丧失生命力了。 徐中：这两点太厉害了，太精妙了。我觉得这两点和我最近接触的大企业非常有关系。 王玥：我相信你脑子里会有很多这样的。 徐中：对，有很多场景，第一个确实是这样的，当你不再愿意走进办公室的时候，不愿意看到很多人的时候，那就是一个创始人从心里面离开这家公司的时候，那这家公司就一定开始衰落，他没有当年的热爱了，初心没有了。 第二点特别好，跟我最近一个研究有关系，企业未来经营的核心是什么？大家说是产品是客户，真的吗？不是，未来一个经营企业最核心的最高的境界是经营人才。像谷歌能够吸引到天下最优秀的人才，在我这什么都成。所以未来不管是一个企业也好或者任何一个组织也好，你能够吸引到最顶尖的人才，能够低成本无偿的为你去工作，这个组织是最成功的。 领导力是一门艺术 最难的是把控人心 徐中：《孙子兵法》里面讲以正合以奇胜，很多人是不会处理问题，所以掉下来了，而真正厉害的角色是能够处理那些复杂问题，黑天鹅的问题，这点爱迪思先生有什么样独特的一些看法？ 王玥：我觉得这个里面把10个周期都已经分门别类，分得很清楚，哪个阶段什么是正常问题，最典型的病态问题是什么。但是我想提醒的是我们不能简单的把他当做一个工具的操作书，因为每个企业是不一样的。其实对团队人心的把控，团队人心是每天在变化的，很难根据这个生命周期去变化。你周围的每一个人，尤其你核心团队的每个人是变化的。 徐中：你给我们举个例子好不好，有点抽象。 王玥：我打一个比方，如果说你的团队都是一开始跟你的发小，你从小就是孩子王，所以你天然当了CEO。你干的时候突然发现你负责销售的老大连续三个月都没有完成他的目标，他是你当年的发小，你骂不骂他？ 徐中：骂。 王玥：但是有很多创始人拉不下脸。对方没有当我是公司里面负责销售的总裁，我还是你的兄弟，你怎么当着这么多人骂我呢。这种状态特别难把握，我们每个人其实不是一个真正的理性人，我们每个人其实都是有情感的，他没完成目标你骂不骂他，你是当众骂他还是私下说他，甚至你要不要开掉他。那个时候我觉得对于人心把握，包括对自己内心的要求越来越高。当这个人变成8个人，这个人变成10个人呢，这个人每天都在变化，那么你是不是还能够保证都能够很好的处理问题。我现在最难的不是处理股权纷争，不是处理下个月开不出工资了，也不是处理产品要不要调整，最难的是把核心团队的心气不停的调，那个是最难的。 徐中：所以，为什么讲领导力是门艺术呢！ |
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