这就是OKR

有很多公司在学习和实践OKR，《这就是OKR》无疑是最好的一本书籍，推荐给大家。

作者约翰·杜尔鼎鼎大名，早年在英特尔和安迪·格鲁夫共事，并在英特尔学到了OKR。他后来加盟了KPCB（一家著名的风险投资公司）任合伙人。

从1980年开始，约翰·杜尔参与了诸多硅谷成功企业的早期投资，包括SUN、Google、康柏、亚马逊、网景、Lotus、赛门铁克等。他同时也担任多家上市公司的董事，包括Google 和亚马逊。

1999年，约翰·杜尔第一次遇到了 Google，也遇到了 Google的创始人谢尔盖和拉里·佩奇，与现在的江湖地位不同，Google在当年并不是排名第一的搜索技术公司，它是市场上出现的第18家搜索技术公司。约翰·杜尔在听 Google两位创始人介绍的时候，提出了一个问题，请两位创始人为自己公司估一下值。

然后他听到了「100 亿美金」这个数字，他心中原本的打算是10亿美金。为了确认他没有听错，他说，「你说的是市值，对吧？」拉里回答说，「不是，我指的是收入。」

约翰·杜尔一下惊呆了，按照一家盈利的科技公司的成长速度，100亿美金的收入意味着是1000亿美金的市值，这是当时微软、IBM和英特尔三家科技巨头的市值总和，这显然是比独角兽公司更稀有的存在，约翰·杜尔从此对于 Google刮目相看。

他发现这家年轻的公司充满活力，也有很好的技术，但是缺少管理的手段。所以他决定把OKR带给 Google，给众多高管讲了OKR的专题课。

他在开篇就提到：

OKR是确保将整个组织的力量，都聚焦于完成对所有人都重要的事项的一套管理方法。

目标是你想要的，关键结果检查和监控如何达到目标。有效的关键结果应该是具体的，可衡量的，有时间限制的，有挑战的，又能达到的。

他在给高管的分享中给自己定了一个OKR，他的目标是「帮 Google建立一个规划」，这个目标可以通过三个关键结果来衡量：

1. 按时完成讲演

2. 为 Google创建一套以季度为周期的OKR样板

3. 获得为期三个月的OKR 试运行管理权限

严格来说，按照OKR的定义，上述内容并不是一个严格意义上的OKR，但从有效性上来说，已经达到了目的，这相当于给 Google的管理者做了一个示范，同时又要到了他想得到的授权，Google的创始人欣然接受了提议，并且在整个公司推广。

从此之后，Google从200人最终成长到几万人，从一家不知名的小公司，成长为市值数千亿的科技巨头，OKR一直是他们最好的管理工具。

与缺少真实、丰富案例的OKR 书籍相比，《这就是OKR》一书中有大量约翰·杜尔亲身经历的案例，包含 Google 在内的大公司，也包含一些小的创业公司和非营利组织。

约翰·杜尔曾经把 OKR 带给至少50家硅谷的公司。我们都说学习OKR没有捷径，就是反复去练习，讨论，思考和实践。约翰·杜尔无疑是实践经验最多的那个人，这本书就是他经验的总结，其中所包含的经验是其他数据所不具备的，因为没有人比他有更多丰富的OKR 推广经历。

如果你在使用OKR过程中，碰到任何问题，基本上在这本书中找到比较满意的答案。我上次去百度分享时，有人问到我一个案例，我当时并没有做出完美的解答。我在这本书中，看到了更好的答案。

我在看这本书的时候，有一个非常重要的启发，即 OKR不是一个项目管理工具，OKR是一个沟通工具，用来达成共识，加深信任，加强协同。

当大家都了解自己的团队和协作方这个季度最重要的目标和工作重点是什么的时候，信任和协同都会比以前强很多。

有一项研究表明，只有7%的员工能完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标，期待他们做什么。这意味着93%的员工并不能完全理解公司的经营战略，缺少主动性。

企业为了实现共同目标，期待他们做什么？怎么样解决问题？答案就在于聚焦的、透明的OKR，OKR将每个人、团队、项目、组织的使命关联起来。

人类渴望彼此建立联系，OKR是实现协同的首选工具。这里的协同既包含「上下同欲」的纵向协同，又包含「跨职能协同」的横向协同。

这种协同的效果是显而易见的，因为每个人的目标都是公开可见的，当任何一个人碰到任何问题，会公开说出来，小组和项目的其他人看到之后会自然补位，这是一个非常好的管理工具，又没有额外的管理成本。

书中104页 - 109页有一个沙滩独角兽公司的虚拟案例，这家公司做OKR的方法其实是错误的。总经理有一个「为股东赚钱」的目标，这个目标有两个关键结果，第一是赢得超级碗的胜利，第二是主场上座率率达到90%。

主教练把老板的关键结果一「赢得超级碗胜利」变成自己的目标，营销VP把关键结果二「上座率达到90%」变成自己的目标，又变成自己的OKR，然后把自己的关键结果当成下属的目标拆解，这是层层拆解的一种错误方法。

很多公司号称用OKR，但他用的是层层拆解，这会带来了很多问题，约翰·杜尔在书中指出，这种做法看起来简单，但有四种致命的伤害。

第一，是缺乏敏捷性，因为这种命令式的东西是层层传达的，是很难灵活应变的；第二，它缺乏灵活性，它不能做出动态修改，因为任何修改就可能影响全局，大家是一层一层分解下来的；第三，是员工被边缘化；第四，是单一维度联系，组织里全部是纵向联系，缺少横向联系。

我记得有位朋友告诉我，有一个好消息，老板终于决定要在全公司推广OKR了，但坏消息是老板闭关几天，自己拿出一个版本的内容告诉大家：

这是我制定的OKR，大家去拆解吧。

在这个例子中，员工是被边缘化的，老板是通过OKR表达自己的意志，这跟过去的KPI没有什么差别。这个案例是约翰·杜尔的善意提醒。

这对于90%的言之凿凿要推行OKR的中国企业，都有很好的警醒作用。

此外，在推行OKR的时候，我们不可避免的关注绩效，OKR和绩效之间是松绑的，这是与KPI差异很大的一个地方。

强调OKR，不是放弃对员工绩效的关注，相反，OKR有更好的配套绩效工具，「持续绩效管理体系」，它对应的工具叫CRF。

• C（Conversation）—— 经理与员工真实的、高质量交流

• F（Feedback）—— 同事之间直接沟通，探讨

• R（Recognition）—— 根据个体贡献对其认可

书中有一个「年度绩效管理」和「持续绩效管理的区别」的对比表格，大家可以参考一下。

OKR 的实施需要一定的文化土壤，此处不再赘述。书籍的附录有 Google实施OKR的内部文档，其中包含了OKR模板，Google的OKR周期和绩效对话等问题，需要的朋友可以好好研究一下相关干货。

如果你的公司正在推广OKR，我强烈建议你阅读此书，最好让每一个经理和leader人手一本，好好读。

为什么OKR有如此大的潜力？约翰·杜尔在书中有一句话概括：

OKR之所以有如此大的潜力，正因为它的适应性很强，OKR没有死板的教条，也没有唯一正确的使用办法。

所以，学习和实践OKR的办法就是实践，不断的回顾参考《这就是OKR》。我自己在阅读后，马上意识到在推广OKR方面，我们什么事情做对了，什么事情做的还不到位，需要做怎样的改进，然后立刻调整了后续的组织工具开发计划。

在此我想感叹一下，美国科技公司的文化传承，包括管理文化，包括企业精神，包括工具和方法，还包括类似于这种教练直接的传承。它让强大的人更强大，让知识的积累发挥了更大的价值。

比如说，Google用的OKR源于英特尔的CEO安迪·格罗夫，而安迪·格鲁夫的OKR源自于彼得·德鲁克的管理思想，而约翰·杜尔又是一个伟大的传播者，他把OKR带给了 Google等数十家创业公司和一些组织，而在书中，约翰·杜尔又提到一个伟大的教练比尔·坎贝尔。

我认为，比尔·坎贝尔也许是世界上最伟大的企业教练和导师，他辅导了拉里·佩奇、谢尔盖·布林、埃里克·施密特、谢丽尔·桑格伯格、乔布斯、贝索斯，这些名字一个个如雷贯耳。

我特别期待有关比尔·坎贝尔即将出版的新书，《Playbook : The Coach-Lessons Learned from Bill Campbell》，我也特别期待此书能出中文版。

希望中国公司之间也能产生这样的化学反应，而我们从现在就可以开始这样做。我和京东、字节跳动、百度等公司的管理层互相交流过管理经验，感觉深受其益。希望类似的交流继续下去。

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