《索尼秘史》| 徐玲解读

​关于作者

约翰·内森，加州大学教授，日本文化专家。他翻译过大江健三郎、三岛由纪夫等重要日本作家的作品，还拍摄过多部与日本文化相关的电影。

关于本书

这本书是继盛田昭夫的自传《日本制造》之后，关于索尼的最重要的一本英文著作。作者以独立学者的身份，走访了当时健在的索尼历史上所有重要人物，进行了115次深入访谈，整理了几百个小时的谈话录音，了解到大量不为人知的关键内幕，揭开了索尼崛起和衰落的秘密。

核心内容

一、决定索尼命运的三代掌门人分别是怎样的人物，他们之间有怎样的权力关系？

二、这种权力结构在索尼努力融入西方的过程中，导致了怎样的冲突和困境？

前言

你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是《索尼秘史》。这是一本商业传记，讲的是索尼公司这样一个根植于日本文化的跨国企业，它的内部权力结构是怎样的，这种权力结构在索尼努力融入西方的过程中，导致了怎样的冲突和困境。

本书的作者是一个美国人，加州大学日本问题专家约翰·内森教授。在很多美国人看来，索尼的崛起就是二战后日本经济腾飞的一个缩影，索尼品牌深受西方消费者喜爱，也象征着日本重新被西方社会认可和接纳。在本书成稿时的1998年，索尼的发展如日中天，在《财富》世界500强中排第30位。当时的一项民意调查显示，索尼竟然战胜了可口可乐和通用电气，成为美国消费者心目中知名度最高、商业价值最高的品牌。

然而，进入21世纪，索尼的电子产品开始走下坡路，索尼进入艰难转型期，业务重心转向影视、音乐、游戏等娱乐业务。到现在，索尼已经成为全球最大的电影公司，以及全球第二大的唱片公司和游戏公司。但是，索尼重金买入的影视业务连年亏损，再加上电子产品的节节败退，索尼从2008年就陷入了长达7年的亏损泥潭，直到2015财年才开始扭亏。在2018年公布的《财富》世界500强中，索尼被挤到了第97位。

对于索尼，我们最想知道的就是，它快速崛起的“成功基因”到底是什么？同时，它在21世纪陷入困境的根本原因又是什么？《索尼秘史》这本书为我们提供了理解这两个问题的关键线索。

这本书的英文原书名叫 SONY：The Private Life，直译过来就是“索尼的私人生活”。这是什么意思呢？本书作者内森教授发现，从表面上看，索尼是一家高度国际化的企业，但其实直到20世纪末，索尼从本质上说仍然是一家典型的日本式家族企业。它的内部权力结构，是以公司核心人物之间的私人关系作为基础的。“私人关系”是理解索尼的一把钥匙，它既是索尼的“成功基因”，是推动索尼高速成长的核心动力，同时，它也是后来索尼某些重大决策失误的根源，更是集中反映了日本和美国文化的深层分歧。

好了，介绍完这本书的基本情况，下面，我就从两个方面来和你详细聊聊这部“索尼秘史”。第一，决定索尼命运的三代掌门人分别是怎样的人物，他们之间有怎样的权力关系？第二，这种权力结构在索尼努力融入西方的过程中，导致了怎样的冲突和困境？

第一部分

下面我们就先来说第一点，决定索尼命运的三代掌门人分别是怎样的人物，他们之间有怎样的权力关系？

索尼是1945年创立的，到1995年，公司成立50周年的时候，索尼的实际掌门人前后有三位，分别是：井深大、盛田昭夫和大贺典雄。这三个人无论是从性格特质、能力专长，还是兴趣爱好等各个方面都截然不同，是完全不同类型的人。但奇怪的是，他们彼此之间有着某种牢不可破的连接，使得他们就好像是一组“三级火箭”，把索尼送入了高速发展轨道。

先来介绍第一任掌门人，井深大。井深大是索尼公司的创始人，这是一个天才的工程师，技术就是他的信仰，他把自己毕生的全部热情都投入到技术研发当中。井深大创办索尼公司的初衷，不是为了赚大钱，而是想营造一个“工程师的乐园”。这个宗旨是索尼工程师文化的源头，也是索尼精神的代表。

索尼在初创时，资金不足，研发条件极其简陋。然而在井深大的带领下，技术团队以满腔的热情投入研发，创造了一个又一个“日本第一”。他们生产了日本的第一台磁带录音机，第一台晶体管收音机，以及划时代的产品——单枪三束彩色显像管，这是索尼在 CRT 电视机时代拥有的核心技术优势，CRT 电视就是以前那种又大又厚的电视。可以说，早期索尼所取得的这些辉煌成绩，都是井深大一手打造的工程师文化的直接结果。

为了某个技术攻坚，由这些工程师组成的“激情集团”常常是日以继夜地搞研发，吃住都在实验室，而且这是一种自发自愿的付出，与薪酬激励无关。据说井深大有一句口头禅是“工作的报酬是工作。”意思是，如果你这次的任务干得好，那么下次你还可以接到更有挑战性的任务。对索尼的工程师来说，能和井深大一起工作，得到井深大的肯定，本身就是一件激动人心的事情。

井深大担任索尼公司总裁一直到1971年，之后担任董事长，逐渐淡出了公司的日常运营。当索尼陷入连年亏损时，老索尼人都在反思到底是为什么。有人认为，最根本的原因就是，井深大时期留下来的“激情集团”消失了，索尼也就失去了昔日的辉煌。

当然，技术驱动只是索尼崛起的原因之一。索尼崛起的另一个引擎，就是极为成功的营销和国际化战略。这就得说到索尼的第二任掌门人，也是创始人之一的盛田昭夫。如果说井深大是“技术宅”，那么盛田昭夫就是“社交控”，他终其一生都活跃在世界舞台上。在很长一段时间里，盛田昭夫是在西方知名度最高的日本企业家，甚至有人说他是“全世界最著名的日本公民”，是索尼乃至日本在全世界最闪亮的一张名片。

在外人看来，井深大和盛田昭夫这对创业组合是很奇怪的：他们的年纪整整相差13岁，而且两人怎么看怎么不像是一路人。井深大两岁丧父、母亲改嫁，从小跟姥姥长大，差不多算是个孤儿；而盛田昭夫是一个显赫的富商之家的长子，从小被当作家族企业掌门人精心培养。井深大长得高大笨拙，戴一副厚厚的黑框眼镜，操着东京郊区口音；而盛田昭夫身形纤细、精致优雅，举手投足之间满满的贵族范儿。就是这样天差地别的两个人，相互之间却产生了奇妙的化学反应。

两人相识于二战中，那时盛田昭夫还是一名大学生，而井深大是一名电子工程师，他们一见如故，成了忘年交。战后，井深大自己回东京创业，盛田昭夫一开始并不知道，后来在报纸上读到了井深大的消息，立马奔赴东京与他汇合。基本没经过什么纠结，盛田昭夫就决定，不回家继承已经传了14代人的家族企业，而是跟着井深大创业。索尼刚成立时资金极为紧张，盛田昭夫就“忽悠”他父亲不断往里投钱，结果他父亲成了索尼的最大股东。

从此，井深大天才的技术头脑和盛田昭夫天才的商业头脑珠联璧合，成为早期索尼发展的核心驱动力。最令人惊叹的是，他们两个人终其一生，在长达半个世纪的漫长岁月中，一直亲密无间，感情远远超出了一般的商业伙伴关系。他们的办公室仅一墙之隔，每天朝夕相对，彼此之间有一种强烈的默契。

在公开场合，他们总是保持同一种声音，从来没说过对方的一句不是。当他们在交谈时，严禁任何人打断，连他们的妻子和孩子都不能例外。一直到生命的晚期，两人都先后得了中风，说不了话，他们就默默地坐在一起，握着彼此的手，直到两个人都泪流满面。这种创始人之间维持终生的深厚感情，在整个商业史上都是罕见的。

盛田昭夫对索尼的最大贡献，一是推出了 Walkman 随身听，二是将索尼带上了国际化的轨道。

Walkman 随身听是索尼历史上最为成功的产品之一。它是20世纪八九十年代全球时尚青年的标配，在当年的火爆程度绝不亚于后来的苹果系列产品。不过，Walkman 随身听在索尼产品中又绝对算得上是异类。索尼产品向来以技术优势立足，而随身听其实是一款没什么技术含量的产品。一开始，这款产品只是为了满足井深大的个人需求：他想要一款可以随时随地听音乐、又不会打扰到别人的播放器。于是，工程师把磁带录音机的录音功能去掉，只保留放音功能；同时把外放喇叭去掉，用便携式耳机取代。这就有了世界上第一台随身听。

当井深大兴高采烈地拿着自己的新玩具走了，盛田昭夫却意识到其中的巨大商业价值：当时的青少年非常热衷于听流行音乐，经常扛着笨重的录音机边走边放，他们一定会喜欢这款便携轻巧的随身听。盛田昭夫下令，要赶在当年的暑假开始之前，将 Walkman 随身听推向市场，并且首批就要生产3万台。

但是，当时全公司所有人，甚至包括井深大在内，都不相信随身听能取得成功——谁会买一台没有录音功能的录音机呢？更何况，戴耳机在当时是听力残障人士的标志，人们肯定会很忌讳。但是后来的事情我们都知道了：Walkman 随身听获得了空前的成功，全球累计销量超过2.5亿台，是索尼的标志性产品。在西方，有的媒体干脆直接称盛田昭夫为“Sony-Walkman先生”。

在 Walkman 问世的整个过程中，我们可以看出两点：一是盛田昭夫的确拥有超凡的商业直觉，二是他在索尼内部拥有极大的权力，可以在所有人都不看好的情况下，凭一己之力推动一个项目的上马。

几年之后，索尼着手收购哥伦比亚广播公司旗下的唱片公司。当时，哥伦比亚广播公司的最大股东兼总裁已经同意出售，但这个决定却在董事会上被驳回，这件事让盛田昭夫非常吃惊。他怎么都想不明白，总裁已经同意了的交易，董事们怎么会说不呢？

在索尼内部，名义上有一个最高决策机构，叫做“最高行政委员会”，由董事长、总裁以及几名高级董事组成，对公司重大事项做出决定。但实际上，委员会只是个橡皮图章，所有事情都由盛田昭夫一个人说了算。委员会开会时，如果盛田昭夫说“这听起来是个好主意”，那这事就算敲定，可以去落实了；如果盛田昭夫说“这主意不好”，那么就没人会再提这件事；而如果盛田昭夫只说“这有点意思”，没有明确表态，那么这件事就留到以后继续讨论。

进入1980年代之后，盛田昭夫把越来越多的精力投入到国际政商界的交往事务当中，成为一个社会活动家。索尼的日常运营任务就落到了大贺典雄身上，他就是索尼的第三代掌门人。不过，直到1993年中风之前，盛田昭夫一直对索尼的所有重大决策拥有最终决定权。据说，有盛田昭夫在的公开场合，大贺典雄从来不主动发表意见，除非盛田昭夫自己询问他。但如果你认为，大贺典雄只是盛田昭夫的应声虫，那你就错了。实际上，这是一个强而有力、独具魅力的人，他的光芒甚至不亚于盛田昭夫。

大贺典雄兼具两种身份，他首先是一名艺术家，其次才是一名企业家。一般来说，艺术天赋和商业才能这两样东西，很难在同一个人身上兼容，而大贺典雄绝对是个例外。大贺典雄是东京艺术大学毕业的高材生，还在上大学期间，他因为帮学校采购录音机，与索尼有了初次接触，结果被盛田昭夫一眼看中，认为是极为难得的人才。他一毕业，盛田昭夫就极力邀请他加盟索尼，大贺典雄拒绝了。他的理想是当一名男中音歌唱家，而且他当时已经决定，要远赴欧洲留学，继续在艺术道路上深造。

盛田昭夫没有放弃，他把大贺典雄当作索尼的编外人员，给大贺典雄发全额工资。这种待遇在索尼历史上是绝无仅有的。4年之后，大贺典雄终于完成学业，从欧洲回国，盛田昭夫又展开了新一轮游说攻势。尽管当时的大贺典雄根本没有正式的商业经验，盛田昭夫却拍着胸脯说：如果你来索尼工作，总有一天索尼总裁的位子是你的。

连大贺典雄自己也不清楚，他究竟是哪里吸引了盛田昭夫，能得到如此青睐。不管怎样，他最终加入了索尼，并且一入职就得到了部门总经理的职位。要知道，一个普通员工要奋斗20年，才有可能升到这个职位。在大贺典雄加入索尼23年之后，盛田昭夫兑现了他的诺言：正式升任大贺典雄为索尼总裁。

事实再一次证明了盛田昭夫的慧眼独具。大贺典雄成为继井深大和盛田昭夫之后，推动索尼继续高速前进的第三级火箭。他以艺术家的挑剔眼光，对索尼的产品外观、广告宣传、标志设计等做了全面重新定位，今天我们印象中索尼产品的设计美感和时尚范儿，很大程度上是由他塑造的。大贺典雄一手创立的唱片公司，成为索尼旗下盈利最丰厚的业务部门，简直可以说是索尼的提款机。在他的主导下，索尼还掀起了“唱片革命”，发布了全球第一张 CD 以及 CD 播放器，把全球唱片业从黑胶时代领入了 CD 时代。

多年以后，当大贺典雄回忆起自己在索尼的40年职业生涯时，他说了一句耐人寻味的话：“我的生命中唯一令我震惊的是，在一条我不想走的路上，走得这么远。”

从大贺典雄的经历可以看出，盛田昭夫对他有着极深的信任。如果说井深大和盛田昭夫之间情同手足，那么盛田昭夫和大贺典雄之间就是情同父子。在盛田昭夫晚年，他的儿子们抱怨说，无论他们怎样努力，从来没有得到过父亲的肯定。大贺典雄听到之后相当吃惊：正是盛田昭夫多年来对他毫无保留的肯定和支持，才让他有了今天。也许在盛田昭夫心中，大贺典雄才是自己真正的继承人。有点诡异的是，大贺典雄晚年也遭遇中风，索尼三代掌门人都没逃脱中风的宿命。

好了，以上就是为你讲述的第一个重点，开创索尼辉煌的三代掌门人是井深大、盛田昭夫和大贺典雄，他们各自的标签分别是技术宅、社交控和艺术家。他们就好像是一组“三级火箭”，把索尼送入了高速发展轨道。他们之间有着深厚的个人情感连接：井深大和盛田昭夫情同手足，盛田昭夫和大贺典雄情同父子。正是领导人之间这种紧密的“私人关系”，让索尼的权力结构和运营模式带有浓厚的日本式家族企业色彩。

第二部分

那么，这种日本家族企业式的权力结构和运营方式，在索尼努力融入西方的过程中，带来了怎样的冲突和困境呢？这就是接下来要讲的第二个重点。

曾经在索尼职位最高的美国人舒尔霍夫说，他之所以决定加入索尼，是因为他发现盛田昭夫就是一个“独裁者”，只要获得了盛田昭夫的信任，那么他就可以在索尼大展拳脚，实现自己的抱负。后来的事实也证明，舒尔霍夫在索尼的快速晋升，很大程度上是因为他成功地跟盛田和大贺建立起了私人关系，被他们当成是“小弟”，处处提携。大贺典雄还一度考虑过将索尼总裁职位传给他。当然舒尔霍夫最终没能如愿以偿，这一点待会儿再说。

这里要强调的是，舒尔霍夫说盛田昭夫是“独裁者”，这是很不寻常的，因为这和盛田昭夫留给外界，特别是西方的印象很不一样。在西方人看来，盛田昭夫不像是有着家长制作风的传统日本人，而更像是“自己人”。

西方人总觉得和日本人打交道特别困难，说日本人是“交流的宇宙黑洞”，只接收信号，但从不发射信号。而盛田昭夫完全不同，他在社交场合总是精力充沛、热情洋溢，还爱开玩笑，换句话说，他表现得非常“西方化”甚至是“美国化”，很容易让西方人喜欢他、接纳他，把他当自己人。凭借这一点，盛田昭夫在西方政商两界建立起广泛的人脉，和很多重要人物，比如美国前国务卿基辛格等，成为私人好友。

然而，盛田昭夫真的像他表现出来的那样，是“世界上最善解人意的日本商人”吗？至少他的家人和日本密友们不这么看。盛田昭夫的长子在谈到他父亲时，用了一个词，“表演”。他认为他的父亲终其一生都带着面具生活，是不折不扣的影帝。私底下，盛田昭夫是一个非常传统的日本人，内敛、害羞、严格的家长制作风，在家庭和公司里享有绝对的权威。但是为了索尼的发展，他又不得不努力融入西方，把自己塑造成一个非常西方化的形象，尽管他从根本上并不认同西方文化。

盛田昭夫自己也承认这一点。他创办的私人俱乐部名字叫做“两栖俱乐部”，俱乐部的墙上有一行字：“我们日本商人必须是两栖动物，我们必须在水中和陆地上生存。”这句话其实是暗示，日本文化和西方文化是两种截然不同的生存环境，日本商人必须去模仿和学习西方文化，但永远无法完全接纳西方文化。

盛田昭夫的矛盾其实也是索尼的矛盾。表面上看，索尼是一家高度国际化的公司：它是第一家在美国上市的日本企业，是在西方知名度最高的日本品牌，是雇佣外籍高管最多的日本企业，是第一家成功杀入了好莱坞的非西方企业。但是从本质上说，索尼的权力结构和运营模式仍然带有浓厚的日本式家族企业色彩，与西方商业文化存在着无法调和的冲突。

其中一个最突出的表现就是，尽管索尼雇佣了众多外籍高管，特别是美籍高管，也确实给了他们很大的权力；但这些外籍高管最后大多被炒鱿鱼，很难像日方高管那样平平安安干到退休。索尼美国公司的第一位美国籍总裁哈维·沙因就是一个典型。论业务能力，沙因是非常出色的，他仅仅用了五年时间就将公司业务增长了两倍。但问题是，沙因是一个典型的美国老粗，凡事直来直去、不讲情面，与日本人委婉含蓄的表达方式水火不容。

比如，当时沙因的顶头上司是盛田昭夫的妹夫，沙因却完全不把他放在眼里，缺乏起码的尊重。为了产品定价问题，沙因在公司会议上和盛田昭夫的弟弟盛田正明拍桌子开骂。更要命的是，沙因连盛田昭夫本人的命令也敢顶撞。盛田昭夫对当时刚推出的 Betamax 录像机寄予厚望，希望沙因在美国花大力气做宣传。沙因却认为巨额广告费会减少当年利润，而且广告有没有效果也很难说，所以拒不执行。这些事让沙因几乎把索尼的日方高管都得罪了个遍，最后不得不卷铺盖走人。

这可能给盛田昭夫留下了心理阴影，以至于他在整整十年之后，才又重新任用美国人来管理索尼美国公司，这就是前面提到的舒尔霍夫。与沙因不同，舒尔霍夫既有美国人的直爽，又有东方人的圆融，在个人背景和兴趣爱好上又和盛田与大贺相投，深得他们的信任和赏识。特别是大贺典雄，他声称一直把舒尔霍夫当成自己的亲弟弟。

在大贺典雄的庇护下，舒尔霍夫在索尼顺风顺水地干了21年，成为索尼职位最高的外国人，并且看起来很有希望成为索尼的第四代掌门人。然而，大贺典雄经过痛苦的抉择，最终没有选舒尔霍夫做继任者，而仍然把总裁的职位传给了一个日本人，出井伸之。出井伸之就任总裁不到一年，就将舒尔霍夫革职了。

当然，舒尔霍夫的失利，既是索尼内部权力更替的结果，也与他自己的失误有关。首先，他犯了跟哈维·沙因同样的错误，不把盛田昭夫的弟弟盛田正明放在眼里，而盛田正明在相当长一段时间里实际上是索尼公司的第四号人物，排在大贺典雄之后。其次，舒尔霍夫在盛田昭夫中风之后，表现出过于膨胀的野心，招来了其他人的不满。最后，也许是最重要的一点，就是由舒尔霍夫主导的索尼对哥伦比亚电影公司的并购案，让索尼吃了大亏，交了天价学费不说，还被拖入到无休无止的官司当中。

平心而论，这场并购案的灾难性结果并不能完全怪舒尔霍夫，因为它本来就不是一个理性决策的产物。在索尼内部，这场并购被叫做“给昭夫董事长的礼物”。长久以来，盛田昭夫心中一直有一个“好莱坞梦”，希望打入这个西方流行文化的中心，让索尼在硬件和内容这两方面都占据制高点。在和哥伦比亚电影公司初步接触后，发现对方要价太高，并不划算，理应放弃。但是在和公司高管们的饭局上，盛田昭夫又惋惜地说：“这真是太糟糕了，我一直都梦想着拥有一家好莱坞电影厂。”盛田昭夫的这番表态，在其他所有高管看来，就是一道明确指令：不计代价，执行收购。

结果是，索尼果然付出了惨痛的代价。首先，索尼内部根本没有真正懂电影业的人，无法对哥伦比亚电影公司的报价作出合适的评估，任由他们狮子大开口。在并购当年年初，这家公司的每股市值仅仅12美元，索尼公司却以每股27美元的价格收购，被痛宰了一刀。同时，索尼想在好莱坞网罗两个能干的电影人来管理公司，但偏偏这两人和华纳公司有合同在先，加入索尼就意味着违约。结果引发了美国华纳公司对索尼的诉讼官司，索尼花了几亿美金的天价调解费才算了事。

更要命的是，索尼对哥伦比亚电影公司的高调收购，引发了美国人严重的敌对情绪。当时“日本制造”的产品大量涌入美国，给美国的本土制造业带来危机，美国媒体本来就在一直炒作“日本威胁论”，竭力妖魔化日本公司。长期以来，盛田昭夫一直小心翼翼地淡化索尼的日本身份，以至于很多美国消费者根本不知道索尼是一家日本企业。

不料，这起并购案以及随后的官司，极大地引起了美国媒体的关注，也引发了更强烈的反日情绪，美国报纸的头版头条上写着“日本人入侵好莱坞！”，索尼前后共花了60亿美金的天价，才买来了哥伦比亚电影公司；但为了平息美国公众的愤怒，在很长一段时间内，索尼既找不到合适的美国经理人，又不敢派出日方人员来接管电影公司，导致电影公司经营出现严重混乱和巨额亏损。可以说，对哥伦比亚电影公司的并购，是索尼在国际化过程中上的最昂贵的一课。

好了，以上就是为你讲述的第二个重点，索尼的高度国际化只是它的表象，从公司的权力结构和运营方式上看，索尼带有浓厚的日本式家族企业特征，与西方商业文化之间格格不入。其中最突出的表现就是，索尼的外籍高管最后大多是以被炒鱿鱼收场；而在对哥伦比亚电影公司的并购案中，索尼交了天价的学费，也给索尼公司后来陷入连年巨额亏损埋下了伏笔。

总结

这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面来简单总结一下为你分享的内容。

第一，开创索尼辉煌的三代掌门人分别是井深大、盛田昭夫和大贺典雄。他们之间有着深厚的个人情感连接：井深大和盛田昭夫情同手足，盛田昭夫和大贺典雄情同父子。正是领导人之间这种紧密的“私人关系”，让索尼的权力结构和运营模式带有浓厚的日本式家族企业色彩。

第二，索尼的这种日本式家族企业特征，与西方商业文化是格格不入的。虽然索尼竭力想融入西方，但它从未真正处理好这两者之间的矛盾，这导致它在国际化的过程中踩了无数坑。最典型的例子就是，索尼的外籍高管最后大多以被炒鱿鱼收场；而在对哥伦比亚电影公司的并购案中，索尼更是交了天价的学费。

也许正是这次收购的惨痛教训，让大贺典雄的继任者出井伸之下定决心，要革除索尼50年来这种“私人关系”的传统。出井伸之公开表示：“索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的，这就产生了‘舒尔霍夫现象’……现在，我们需要专业化的管理。”出井伸之做了一系列大刀阔斧的改革：首先是重组董事会，大力引入外部董事，让董事会成为公司真正的决策机构，而不再是一个摆设；其次是高层人事调整，清理了一批像舒尔霍夫这样凭私人关系占据高位的人；在公司管理上，淡化上下级之间的情感纽带，转向全面的绩效考核；出井伸之甚至打破了作为日本企业标志的终身雇佣制，开启大规模裁员。

看得出来，出井伸之想要重塑索尼的文化基因，走出由私人关系主导的家族式管理。但也恰恰是在出井伸之手上，索尼从全盛走向了衰落。2005年，出井伸之由于业绩不佳而被迫卸任。这时索尼董事会做了一个更为大胆的决定：任命美国索尼负责人霍华德·斯金格接替出井伸之，索尼历史上第一次有了外籍领导人。不过，这次大胆的人事变革不但没能挽回颓势，还把索尼拖入了全面亏损的泥潭。斯金格在2012年黯然下课，接替他的是有着传统索尼气质的平井一夫。

这一系列的人事变革可以看出索尼的纠结。在本书出版整整20年后，索尼仍然没有真正解决它的根本困境，也就是：作为一家全球企业，在日本式和西方式这两种相互冲突的企业文化中，到底该如何取舍？每天听本书还解读过一本关于索尼的书《日本制造》，推荐你把两本书对照来听，帮你更好地理解索尼的历史和现实。