律所管理该换这种新思维啦！

文章来源：一点资讯

做好律所管理可以发挥各人特长、加强协作，从而促进整个团队的迅速发展，但现实中，由于缺少管理经验和思路，律所管理往往和律所发展水平不能同步。律所管理一直是律所发展中的重中之重，做好律所管理，可以使团队中的每个律师发挥自己的特长，加强团队协作，从而迅速提升律所的专业性和品牌度。

但提到律所管理，大多数人只能想到行政管理和财务管理。结合法律服务市场的需要，这两块却是远远不够的。要想适应时代的发展，在竞争中立于不败之地，就需要建立全新机制的管理体系。

这就包括：

1、确立律所的愿景、使命、价值观

2、确立律所发展模式和治理结构

3、确立律所的战略规划和行业定位

4、建立合理的薪酬分配体系和激励机制

5、建立人才招聘、培养体系

6、建立品牌、营销、信息、资源管理体系

管理？服务？ 哪种更能促进律所发展？

律所的管理不同于企业，其主要生产力是人和智力，因此如何整合律所的优秀人才，发挥其专长和作用，就成了律所管理的重中之重。

那如何才能做到这一点呢？

爱因斯坦曾经说过：“同一层面的问题，不可能在同一层面里解决，只有在高于它的层面才能解决”。

管理是通过别人来实现目标，而服务是帮助别人来实现目标。律所管理是通过对律师的管理来实现律所的目标，服务是通过向律师提供服务来促进其目标的实现，二者的出发点和结果是完全不同的，哪一种更易于律师所接受是显而易见的。

我们可以借鉴优质的公共服务体系的思路：律师是客户，律所是为客户提供服务的服务供应商，以服务的理念重新定位律所管理，跳出管理看管理。

更新服务理念 这四点是关键

律所发展的问题主要源于律所与律师不能相互匹配，不是弱律师不能匹配强律所，就是弱律所不能匹配强律师，要想匹配协调，就需要组织先行，只有做强律所，弱化管理，提升服务，从而满足不同层次律师的发展需要，才能形成人才的积聚效应，才能构建一个健康的律师生态。

1、首先，律所管理层和合伙人要有为律师提供服务的意愿，认同服务的理念，否则，一切都无从谈起。

2、第二，律所的独立性，律所要为律师提供优质公共服务，就不能单靠一人或某几个人的支撑，律所要有自动、自发的赢利能力，只有强大的资金支持，优质公共服务才能成为现实。

3、第三，律所内部的平等性，其主要体现在人身的平等性和制度的平等性。不管是高级合伙人、专职律师、实习律师、行政专员，大家只有分工的不同，没有身份的高低，一切活动皆源于相互之间的协作，而不是支配；计点、提成、税费需一视同仁，不应因身份不同而执行差异制度，切实打破论资排辈，体现多劳多得的激励机制。

4、第四，律所的协作性。律所与律师之间的协作、律师与律师之间的协作，团队与团队之间的协作，团队与律师之间的协作，律所只有建立在相互协作基础上，才能打破界限，打破隔阂，形成团队，形成有机整体，才会让服务的提供存在基础。总结一句话，让协作意识深入骨髓。

实践经验

1、服务战略

制定发展战略，确定服务战略，就是为律所的发展指明了前进的方向。瀛冀制定了产品驱动律所、科技驱动律所、管理驱动律所的发展战略，服务战略就是管理驱动律所战略的精华所在。

2、服务组织

瀛冀所成立了公共事务部，公共事务部承担了律所的运营管理、品牌宣传、市场营销、资源对接、会务支持、知识管理、公共咨询、公共案源等几大方面的工作内容，为实现律所团队化和团队公司化奠定了基础。

3、团队构成

公共事务部承担了诸多的律所公共事务，那人员分工也是必不可少的。

以瀛冀公共事务部为例，总共12个人，其中专职运营3人、律师4人、实习律师2人、在校研究生1人、统筹指导2人。具体分工为专职运营负责日常律所行政管理，如财务、前台、后勤；3人负责品牌宣传，如纸媒、自媒体等；4名律师及2名实习律师负责公共咨询及公共案源办理；全员负责会务支持与知识管理；2名统筹指导负责资源对接及团队内部交叉协调。

那运作到底效果如何呢？可以看一下瀛冀所公共事务部在2017年全年运营数据，完成各种活动48次；图书编辑7套25本；公共咨询202次；公共案源办理74件；资源对接10单位；创收54万，其中律所赢收30万元。

不但实现对团队的锻炼，还为律所实现创收，充实发展基金，为律所管理、品牌推广、青年律师培训、律所配套建设提供了物质支持，是律所发展的中间柱石，其紧密度、活跃度、提升度均远超其他专业团队。

4、培养体系

公共事务部全体成员实行集体培养制度，要求所有人都是“全才”，要熟练掌握宣传、营销、会务、知识管理等基本技能，律师和实习律师还要熟悉掌握各类案件办理的基本流程和技巧。在培养实践过程中发现各自兴趣、特长所在，依据兴趣、特长再重点进行成体系的学习培训，使之能在某个方向上有所成就，最终实现在做中学、在学中练、在练中成的培养体系。

5、薪资制度

公共事务部是实现律所自动、自发赢利的主要部门，是律所公共发展基金的主要来源，为能够稳定部门发展，必须有完善的薪资制度保障。

瀛冀所实行的是底薪计时公共授薪制度，此制度在于为公共团队投入力量，以稳定团队，安心工作，在基本收入上以计时方式计算报酬，实现多劳多得。公共事务部成员不属于某一个合伙人或某一专业部门，是全所所有合伙人、律师共用，除了提供公共服务，还提供公共助理服务。在此制度下，合伙人律师的案源不一定自己办，可以交给公共事务部来办理，这是用制度促进律所内部合作，资源优化利用，保证了律所的专业化和集约化。

6、得力助手

Alpha软件的引进是瀛冀所科技驱动律所与管理驱动律所战略的重要支撑。

首先律所统一采购，提供给全所律师免费使用，既加强了律所管理又提高了办案效率。

第二增加了团队凝聚力，先进便利的案件管理系统使团队协作变得更容易实现，也大大降低了团队的沟通成本，使团队协作成为律师发展的首选。

第三人才培养提速降时，案件项目被分解为若干科学合理的流程节点，青年律师或律师助理只需按部就班，便可洞悉全案奥秘，既高效便捷又省时省力，使成规模大批量培养年轻律师成为可能，且质量统一。

第四资源共享真正体现价值，大数据将分散的数据项目进行了有机的梳理，大大提高了数据的利用频率和效率；实践指引、市场拓展和合同库更是体现了对全国律所优质资源的合理调配，使每一个使用者均得以受益。

公共事务部作为Alpha的超级管理员，更是让其成员有机会站在更高层次去看律所生态，使每一位成员都有主人翁意识，使公共事务部在Alpha辅助下真正成为优质服务提供者。

公共服务思维模式是律所发展过程中的一种尝试，是合伙人运营思维的一种突破。这种集约化、专业化的服务模式正变革着律所的发展进程，变革着律所的人才培养模式，变革着律所的赢利模式，必将使律所发展进入一个全新时代。