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只卖一种便当，年销售额6亿元
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很多公司体量还没有多大，业务却已经遍地开花，原因无外乎是不敢在一条道上走到黑，多试试，成功的概率也会大一些。不过来上过高维学堂《升级定位》课程的创始人应该都止住了胡乱延伸和扩张的欲望，懂得克制即“聚焦”，less is more。
为什么要“聚焦”做减法呢？一是从心理学角度，做减法能简化认知，产生“我就是专家”的效应；二是从经济学角度，专业分工，达到规模经济。 但必须小心形而上学理解了这两个字的份量和含义：绝不是单纯的减法动作，做了多少减法就要做多少加法，这里加法是指围绕减法之后的定位，不断打磨完善相关配称（让品牌占据定位的全部运营活动）。今天高维君带来4家日本公司，规模或大或小，但都有个共同点：只卖一种产品还活得相当不错，算是“聚焦”高手。 1 只卖一种便当，年销售额6亿元 有这样一家外卖企业，每天只做一种便当套餐，每天卖出外卖便当13万份！只有700人的团队一年销售额达到90亿日元（约6亿人民币）。 这家日本专门外卖的企业叫做“玉子屋”，是一家面向公司销售便当的公司，成立于1965年，它之所以能够驰骋外卖界50余载，关键在于他做到的以下几点。
01 零售思维：每天只提供一种菜品（减法） 这个公司的盒饭太便宜了，便宜的连要饭的都能吃得起的程度，定价始终固定为450日元，按汇率约合人民币23元左右，按购买力换算，相当于麦当劳端半个小时盘子或者4瓶水。 因为每天的菜单只有一种，因此可以批量采购食材，从而获取低廉的采购价格。此外由于每天只提供一种菜品，所以它的废弃率只有0.1%，远低于业界平均2%。 玉子屋将缩减的成本全部用于丰富食材，因此可以在同一价格区间，以优质食材取胜，满足顾客“好吃又便宜”的需求。玉子屋每份便当的价格统一为430日元，比同行的主力便当便宜20到30日元。
在玉子屋创始人菅原勇继看来，如果为了提高便当品质，单纯地加大食材成本，那么售价就必然会上涨。而单一菜单的方式，既提高了食材品质，又保持了便宜的价格，还能在无形中降低了顾客纠结于“吃什么”的决策成本。
02 团购思维：做公司生意
采用单一菜单，与国内的外卖面向个客户为主不同，玉子屋的客户是来自各个公司，大小公司应该都有，不接受10份以下的订单，也就是说其实是某一种程度上的外卖“团购”。 玉子屋的经营模式类似会员制，会员以公司为单位，通过电话或者网络订餐，条件是一个公司每天至少要订10份以上的便当。也就是说，玉子屋只接受一定数量的团购，靠的是规模制胜。 随着订单规模不断增加，单个产品的成本就自然会减低，因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。
03 规模化思维
玉子屋坚持每天只为顾客提供一种便当，统一售价430日元（约23元人民币），这在市场中够便宜，而且只要一通电话或者网上下单，玉子屋就可以将便当送到顾客手上。虽然，国内也有不少做单品餐饮外卖的，但每天只做一种外卖便当却是极为少见。 玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好15000份米饭，日本的便当多为饭菜分离状态。“单一菜单”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物温度的稳定性更高。如果每天的菜单有十种，集中加工的效率就会大大降低。 正是有了“单一菜单”对成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求规模经济。随着订单规模不断增加，单个产品的成本就自然会减低，因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。 玉子屋是凭借改变商业模式而非消减菜品品质和员工收入，追求规模经济，这是其屹立于市场的法宝之一。
04 控制利润，只赚5%利润 每份外卖450日元的售价。玉子屋把50%用于食材，45%用于人工、设备及其他成本，5%为追求的利润。 这么微薄的利润率，出自日本便当业的残酷竞争。因为便当文化的传统，在日本随处都可以买到便当，例如超市、药店、便当店、便利店、公司食堂等，一般的中等便当都是这个价格，甚至更便宜！所以想生存，其实没有太多选择。
05 精细化管理，废弃率控制0.1%（加法）
玉子屋一天的所有盒饭，是当天9:00到10:00接受预定。当天的最终数量，要在预定截止时才能知道。但便当食材，却需要提前一天准备。便当制作是在下单前就开始了的。
那么，既要保证数量足够又不能有太多浪费。这个问题是怎么解决的呢？玉子屋是通过与订餐单位的长期联络、回收饭盒时的跟踪调查等人对人的沟通，结合历史数据分析来精准预判的。
至于送货，玉子屋采用的是分组送货的配送方法： 负责离中央厨房较远地区的送货车，称为先发组，装上比预估订单数略多一些的便当先出发，在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂，而是和后发组取得联系，再对便当不足的区域进行补足。 凭借这一套配送方式，玉子屋不仅每天按时将便当送到顾客手中，还把便当废弃率控制得极低。外卖界的平均废弃率是2%，也就是说，当天生产100盒便当，有2盒是多余卖不出去的。 一些便利店的便当废弃率甚至达到20%左右，这就导致了商家把成本转嫁到售价上面。而玉子屋的废弃率低得惊人，只有0.1%，因此可以有效控制成本。 玉子屋之所以能够达到这种完美的配送，很大原因在于它每天只有一种便当，不必花大量功夫来调整不同菜单的需求。
06 回购饭盒，拉动复购（加法）
玉子屋从不在广告宣传上花钱，公司也没有专门负责推销的业务员。所有各类业务，都是由送货员完成的，因为每天他们都和顾客见两次面，一次送便当，一次回收便当盒。 玉子屋认为：没有比每周见十次顾客更棒的营销了！ 玉子屋回收便当饭盒另有深意。一是为了降低成本，也为顾客省去扔垃圾的麻烦（日本垃圾分类要求极严）；此外，回收饭盒还有一个战略性的作用——“了解吃剩下的饭菜”。
送货员每天下午再次前往客户单位回收饭盒，这时会打开盖子，认真记录剩菜情况并反馈给总部。这既可以用来改进菜单，也通过与顾客再次见面，了解第二天的可能订单数量。 从单一菜单、高效配送、面对面沟通营销手段等每个环节的链接，最终才成就了这样一家外卖专门的企业，那玉子屋的模式在国内能否被参考借鉴呢？ 2 只卖一道菜的“未来食堂” 接下来还是一家餐饮企业，这家日本餐厅的创始人小林せかい（sekayi），33岁，毕业于东京工业大学，是一位IT工程师，曾经在日本IBM和最大的菜谱网站工作了6年。后来辞职去工作到不同的餐厅工作，打下手，学习厨艺。
2015年9月，小林在千代田神保町写字楼地下一层，开了一家属于自己的小店，这里租金相对便宜，店铺不大，取名为“未来食堂”，定位独特，极具产品思维，也因此一炮而红，让店主小林直呼店里位置不够，让大家来年再光顾。 01 每天只卖一道菜+定做料理（减法）
在未来食堂的菜单上，每天都只有一道菜，以套餐的形式呈现，包括米饭、菜和汤，售价900日元（人民币约53元），但是每天不重样。
虽然大家餐厅都在做聚焦，但是真正只卖一道菜，这种冒险的举动，基本没有餐厅敢尝试。都在追求用户体验，怎么可能让用户没有选择？ 小林之所以这样做，是因为她在之前餐厅学艺时的有感而发：”现在的消费者大多都挑食，只选自己爱吃的，几乎都不注重营养搭配。而且市面上绝大多数的餐厅，都不会督促客人注意每一餐的营养搭配，既然没有人来做这件事，我来！”
“别人我管不到，但是只要来我店里，那你就别无选择了。”
这么霸道的经营理念也是独一无二了。她说在她的店里她会监督客人做到饮食均衡，加上店内人手不够，每天只提供一道菜的独特想法就产生了。正是因为这种模式，所以才创造了午餐两个小时翻台率就高达10次的记录。
然后多花400日元，可以定做料理。
每天虽然只卖一道菜，但是，在未来食堂还有一个规定，如果顾客另加400日元，就可以基于当日店里有的食材和调味品，现点自己一道想吃的料理，这种点菜方式被小林称作“定做料理”。
这种基于现有食材的定做料理的方式，减少浪费，还会给顾客一种“专属料理”的特别感，给顾客惊喜与专属感。 02 让顾客参与研发菜单，每天换新（加法）
做了减法之后一定要做加法，只是单纯地减是灾难。未来食堂的加法之一就是每天的菜单都不一样，虽然菜单上只有一道菜，但是要做到每天都新鲜。这绝对不是一件简单的事情。
为了达到这个目标，小林想出了一个办法，每周组织在店内吃饭的顾客开菜品讨论大会，让顾客提出想吃的菜品，纳入到下一周的菜单中。她说：“一个人思考菜单，会受到自己厨艺的限制，而让顾客聚在一起开一个菜品大会，决定下周吃什么。这样的方式，不仅愉悦了顾客，还开拓了自己的思维。”
这是典型的用户思维，倾听用户的反馈，让他们参与进来，再做成产品给用户品尝，相比小林自己闷头在家研发菜单产品，高效很多。
03 自创“帮忙”体系，一人管一家店（加法）
未来食堂火了之后，顾客越来越多，最忙的时候，午餐时间翻台率就能高达10回，单凭小林一个人怎么能有条不紊地经营？
她独创了一套“帮忙”体系：顾客只要在店里帮忙50分钟，可以换来免费一顿饭；帮忙10次的话，就可以获得额外的“免费美餐券”，这个餐券可以转赠给别人；帮忙20次的话，就可以来体验当一天店长。
工作的内容也不会很复杂，包括点单、店内清扫工作等，小林会事先跟客人商量好帮忙时间和具体需要做的工作，甚至还专门制作了工作手册，让第一次参与的人也能很快上手。
在“帮忙”体系推行之后，附近的公司职员、创业者，甚至小学生，外国人等都陆续参与进来。据小林称，食堂一天最多能招来7位帮手，在开张一年多的时间里，就已经聘请过450多位帮手。 同时，为了让更多的人参与到这一活动中来，未来食堂都会每月开展一次“感谢日活动”，把这些参加过“帮忙”的人聚集起来，举办一场人均500日元的自助餐party。
因为这套独特的“帮忙”体系，不仅节省了店里的人工费等固定开支，还与顾客建立了更深层次的联系，同时节省了店里的人工费等固定开支。小林才能在三年的时间里，都坚持一个人管好一家店。 04 每月公开内幕，披露全部经营数据（加法）
餐饮企业的账目一直以极度不透明著称，但是小林却专门开设了官方网站，将每个月的收入、成本、利润以及事业规划、作业流程（大家来帮忙时的须知事宜）、切菜秘诀等，都在官网上公开。
而且不仅仅是公开这些重要的经营数据，小林还会针对这些经营数据进行分析，通过经营日记的形式，来对外分享背后具体的原因和经营方法。
小林这种毫无保留、完全开放的态度和精神，无论是在国内，还是国外的餐饮行业都是独树一帜，小林表示也欢迎有人发来“模仿”这种模式，希望自己的店传达的理念可以更多地影响这个社会。
05 门店摆放百本书籍，每月更换两次（加法）
虽然门店面积不大，但是小林还是在墙壁上专门设计了书架，摆放上精心挑选的书籍，以供顾客在等餐的时间里，翻阅图书，打发时间。 同时，门店里的书籍每半个月就会更换一次，而且还会在网站上公开每个月的书籍列表的详细日历，以便让顾客知晓。久而久之，在未来食堂翻阅书籍，都变成顾客的一种生活方式。这也是聚焦之后的加法之一。
3 只卖一本书的森冈书店 接下来是一家实体书店。在大众印象中，实体书店么，尤其是那些街边小店，赚的只能是格调，钱肯定是亏的。可是这家不起眼的街边书店却打破了这个魔咒。 说它是街边，实际上它所在的日本东京银座底层的店铺租金当真不便宜，但小是真的，只有15平米，一个小一居客厅的面积。 书店的名字森冈就是老板的名字，这并不是森冈第一次开书店，他算是书店连续创业者。早在2006年时候，他就开过一家主要销售艺术类旧书的书店，店里品种大概200册。再在这之前，他在日本一家大书店做学徒。是个书精本精无疑了。 第一家书店主要卖收藏性质的外文书，有时候他还要跑到国外去买。因此一本书他得卖到1万日元（500元）以上才能不亏钱，可是森冈说自己上网搜索时发现，亚马逊和一些旧书网上，同样的书才卖1000日元。10倍差价，真是扎心了。 之所以差这么多也很容易理解，森冈自己也门儿清：“因为他们的规模比较大，种类多、有历史，也许能经营下去。但像我这样没有很多经验和资金的个人，要把一家独立的旧书店开下去，是个难题。这个问题我是很早就发现的，但我是爱书的人，怎么想也无法放弃卖书这事儿。” 之前的一些经历也让他有了方向和经验：作为一家私人独立书店，拼价格拼种类多少都是死路一条。那么不如换个思路，占领一个细分独特领域：“当可供挑选的对象一多，你就会出现‘选择困难症’。试问：当你从头到尾都在纠结‘我该买哪本书’的时候，怎么还会去关注某本你或许已经看中的书的内容是否精彩？” 所以他决定了，开第二家书店，并且每周只卖一本书。 一家摆满同一本书的书店，能吸引到顾客的眼球吗？开业不满一年，就实现了盈利。 它说是 ' 只卖一本书 '，但它会摆设和图书相关的 ' 周边物 '，而书就是这些相关物品的核心。比如，某次要介绍一本摄影集，就会摆设摄影原作或作者手写的一些草稿。若介绍的书是关于手工艺的，那么店里会放一些相关的工艺品。 还有比如小说作者使用的同款文具、写真集里的实物等。同时，在这一周内与此书诞生相关的作者、摄影师、编辑都会受邀在森冈书店齐聚一堂，让书这个二维的媒介，升级成三维空间，并邀请读者前来分享。 这样经营了一段时间之后，发现每每被摆上森冈书店的书必定会成为当周的畅销书。许多出版商纷纷找到森冈，请他推荐他们手头新近出版的好书。这样一来，森冈能在第一时间接触到好的新书，然后推荐给读者。形成良性循环。 4 只卖白T的服装店
店名是“＃FFFFFFT”，这个名字据说设计师一看就能秒懂，因为在电脑色中输入＃FFFFFF这串字母，就能得到最纯正的白色。但是外行人比如高维君就有点懵：一是从名字联想不到品类或者特性；二是听起来不像个品牌名；三是听不住记不住不知道怎么说。
不过创始人夏目拓也的意思是：“我不想依存于日语或英语的某种特定语言，所以选择了国际通用的电脑代码，大家都会问，反而让人印象深刻。”
反正目前看来，这个品牌名并不妨碍它成为众多年轻人的追捧对象，它究竟有什么魔力？
01 品类市场足够大，却没有绝对领导品牌 白T是永不衰败的经典，可以说是每个人衣柜的必备品，所以这个品类市场足够大，并不会小众，更不需要教育市场。但是提起白T，每个服装品牌都有白T卖，却没有绝对的领导品牌。高维君就n次听身边朋友抱怨，不知道去哪里买合适的白T，贵的不一定好，便宜的又常常换款式。“就不能老老实实卖件舒服的白T吗？”现在还真有了，可惜在日本。这会不会也是一个创业灵感呢？ 02 夏目严选——为了一件好T会满世界跑
白T是高频次消耗品，反复穿着洗涤过后，很容易泛黄、弄脏，又不大可能专门送到洗衣店干洗处理，所以每隔一段时间都要购买。夏目拓也自己就是一个重度白T患者——有时候为了一件合适的白 T ，他会跑到世界各地去寻找，现在收集了不下百件，从便利店的廉价自主品牌到Prada等奢侈品牌，三个月天天换都穿不完，所以他就是一个白T数据库，拿业内行话说，是位非常合格的产品经理。
对了，他和妻子就是因为都喜欢白T而相识相恋的。看，人家一边发展兴趣爱好还一边解决了终身大事，再一起做成了事业。 他在这个过程中发现了自己以及许多人的痛点，所以干脆开了这间店，卖他严格选来的各种品牌的白T，每期上架不超过三十件，价格区间在人民币60块到1200块，选择非常多，涵盖面也相当广。
03 任性得令人发指——每周只营业半天 东京的店租太贵，所以它的店只能开在一处居民区，店铺由一个公寓底层车库改造而成，保留了车库原本的水泥地面，店铺空间狭窄而不规整，只布置了简单的收银台和试衣间，只能在店外放些装饰品。
更让人意外的是，每周还只在周六下午营业半天。夏目的意思是：“如果每天都营业，人们总会想——下次再去吧。而一周只开半天，人们反而想要快点去看看。”
04 不想昙花一现，做加法才是根本
最重要的是，虽然它只卖白T，却把这个SKU做到无限广度，非常擅于做减法的基础上再做加法。
正如他自己所说，白T远不止“一件万能打底衫”这么简单——一旦把一个细小品类专业分类，它本身也可以衍生出各种SKU。 比如一件白T，光从颜色上来说，就有纯白、月白、茶白、霜白等的区别；从设计裁剪上，就有V领、圆领、U领、小高领、各种镂空等区别；而且店内的各种白Ｔ来自全球各地，由于棉花产地不同，布料的纺织方法不同，每一件T恤的手感也有很大差别，对应不同用户的个性化需求，甚至会助于用户拓展白T认知。
而且随着店内知名度和话语权的提高，它还有更多作为：比如和品牌合作研发一款既防激凸又穿着舒服的白T；以及和日本洗涤老品牌合作生产一款专门洗涤白T的肥皂；成为某些品牌白T的首发平台，这是件双赢的事情，因为对于很多品牌来说，单发一款白T未免劳师动众。
“这也是我希望的状态。我们不是某个品牌的卖场，更想成为所有生产白T恤厂家的宣传平台。”夏目拓也说。 看了这4个案例，想必大家对于聚焦、对于做多和做少有了更深刻的理解：聚焦是为了释放资源做减法，释放出来不是为了闲置它，而是重新利用它。做多少减法就做多少加法，做加法实际上比做减法要困难，做减法是靠勇气，做加法则需要创造力。希望创始人都可以成为“聚焦”高手。▌ 编辑丨高维君 本文素材来源：职业餐饮网及其它 |
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